Sergio Restrepo
Fundador y socio director de Criterio Strategy Studio. Trabaja con juntas directivas y comités ejecutivos en las decisiones que definen hacia dónde va una empresa: dónde competir, cómo diferenciarse y qué dejar de hacer.
Aplica la economía conductual a la estrategia: las personas deciden con la emoción y justifican después, y los comités también. Por eso su método protege el juicio del equipo frente a sesgos, consensos fáciles y el uso apresurado de la IA.
- Miembro de las juntas directivas de Grupo Monge y Grupo IREX Costa Rica.
- Profesor visitante en INCAE, ESADE, Georgetown, Wharton Executive Education y Boston University.
- Autor de Estrategia Aumentada e Irracional (2025). Creador de la metodología POINTS®.
- Candidato a DBA en IE Business School, Madrid.
Artículos de Sergio Restrepo
¿Qué es una estrategia empresarial?
Una estrategia empresarial es un conjunto integrado de elecciones sobre dónde competir, cómo ganar y qué dejar de hacer, que posiciona a la empresa de forma distinta a sus rivales para crear valor superior y sostenible. No es una lista de metas ni un presupuesto: es una apuesta coherente, basada en un diagnóstico, que orienta cómo se asignan los recursos.
¿Cuál es la diferencia entre estrategia y plan estratégico?
La diferencia entre estrategia y plan estratégico es de naturaleza: la estrategia es una teoría sobre cómo ganar, basada en elecciones de dónde competir y cómo diferenciarse; el plan estratégico es el instrumento que traduce esa teoría en iniciativas, responsables, presupuestos y plazos. Un plan sin estrategia organiza actividades sin dirección; una estrategia sin plan se queda en intención.
¿Cómo hacer un plan estratégico paso a paso?
Para hacer un plan estratégico paso a paso, primero define quién decide y qué alcance tendrá; luego diagnostica el desafío central, genera opciones distintas, prueba sus supuestos y elige con renuncias explícitas. Después traduce las elecciones en pocas iniciativas financiadas, con responsables e indicadores, y establece revisiones periódicas para aprender y ajustar según la evidencia.
¿Qué es la planeación estratégica y para qué sirve?
La planeación estratégica es el proceso periódico con el que una organización decide su dirección, asigna recursos a esas decisiones y revisa si están funcionando. Sirve para coordinar a las áreas alrededor de pocas prioridades, mover presupuesto y talento hacia ellas y aprender a tiempo. Su valor depende de que ayude a elegir, no solo a programar actividades.
¿Por qué fracasan la mayoría de los planes estratégicos?
Los planes estratégicos fracasan por cuatro causas que se combinan: estrategias mal formuladas que confunden metas con elecciones, supuestos optimistas que nadie pone a prueba, brechas entre lo decidido y lo que la organización entiende y ejecuta, y ausencia de mecanismos para aprender y corregir. Casi nunca falla una sola pieza: falla el sistema que conecta decisión, recursos y revisión.
¿Qué es una buena estrategia según Richard Rumelt?
Según Richard Rumelt, una buena estrategia es una respuesta coherente a un desafío importante, y se compone de un núcleo de tres partes: un diagnóstico que explica qué está pasando, una política guía que define el enfoque para enfrentarlo y acciones coherentes que se coordinan entre sí. No es una visión ni una meta: es un argumento razonado sobre cómo superar un obstáculo.
¿Qué significa que la estrategia es elegir qué no hacer?
Que la estrategia es elegir qué no hacer significa que una posición competitiva solo existe cuando la empresa renuncia a clientes, productos o actividades incompatibles con ella. Michael Porter llamó a esto trade-offs: elecciones donde hacer más de una cosa obliga a hacer menos de otra. Sin renuncias, la empresa intenta complacer a todos y termina sin una ventaja clara.
¿Cuáles son los niveles de la estrategia: corporativa, competitiva y funcional?
Los niveles de la estrategia son tres: la estrategia corporativa decide en qué negocios participa la empresa y cómo la matriz les agrega valor; la estrategia competitiva define cómo gana cada negocio frente a sus rivales; y la estrategia funcional orienta a áreas como operaciones, finanzas o talento para sostener esa ventaja. Funcionan bien cuando cada nivel responde al superior.
¿Cómo redactar la misión, la visión y los valores de una empresa?
Para redactar misión, visión y valores, empieza por los valores reales, identificando qué conductas la empresa sostendría aunque le costaran dinero; luego define la misión como la razón de existir y el cliente que sirves; y escribe la visión como un futuro concreto y verificable. Cada frase debe pasar una prueba: ayudar a decidir entre dos opciones reales.
¿Qué es el propósito corporativo y cómo afecta los resultados?
El propósito corporativo es la razón de existir de una empresa expresada como el problema que resuelve para las personas y la sociedad, de forma rentable. Afecta los resultados cuando es creíble y está acompañado de claridad sobre cómo cumplirlo: la investigación de Gartenberg, Prat y Serafeim lo asocia con mejor desempeño futuro, sobre todo cuando los mandos medios lo comparten.
¿Cómo lograr que los valores de la empresa se vivan de verdad?
Los valores de la empresa se viven cuando cuestan algo: cuando orientan decisiones difíciles y definen a quién se contrata, se asciende o se despide. Para lograrlo, reduce la lista a tres o cuatro valores, tradúcelos en conductas observables, intégralos en los sistemas de gestión de personas y revisa cada año si las decisiones reales los respetan.
¿Qué es una meta grande y audaz (BHAG) y cómo se define?
Una BHAG (Big Hairy Audacious Goal) es una meta grande y audaz, de 10 a 30 años, clara y medible, que moviliza a toda la organización. El concepto lo propusieron James Collins y Jerry Porras en «Built to Last» (1994). Se define eligiendo un tipo de meta, conectándola con el propósito y probando que sea difícil, verificable y emocionalmente convincente.
¿Cómo hacer un diagnóstico estratégico de una empresa?
Un diagnóstico estratégico se hace en capas: entorno, industria, clientes, competidores, recursos propios y economía del negocio, guiado por hipótesis y no por plantillas. Su resultado no es un inventario de hallazgos, sino una explicación simple de qué está pasando y cuál es el desafío central que la estrategia debe resolver, como propone Richard Rumelt en «Good Strategy Bad Strategy».
¿Cómo hacer un análisis FODA que sirva para decidir?
Un análisis FODA sirve para decidir cuando cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza es específica, se compara con competidores, se respalda con evidencia y se prioriza por impacto. Después se cruzan los cuadrantes con la matriz TOWS de Heinz Weihrich para convertir el diagnóstico en opciones estratégicas concretas, que luego se evalúan y se eligen, en lugar de quedarse en una lista.
¿Qué son las cinco fuerzas de Porter y cómo se aplican?
Las cinco fuerzas de Porter son un modelo de Michael E. Porter (Harvard Business Review, 1979) que explica la rentabilidad de una industria con cinco presiones: rivalidad, nuevos entrantes, poder de proveedores, poder de compradores y sustitutos. Se aplican definiendo bien la industria, midiendo cada fuerza con datos y ubicando a la empresa donde las fuerzas son más débiles.
¿Cómo hacer un análisis PESTEL paso a paso?
Un análisis PESTEL se hace paso a paso definiendo el alcance y el horizonte, identificando factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales, y evaluando cada uno por impacto e incertidumbre. Lo decisivo es el final: traducir cada factor relevante en una implicación concreta para el negocio y en una señal que el equipo vigilará para saber si se está materializando.
¿Qué es el análisis VRIO y cómo identifica ventajas competitivas?
El análisis VRIO es un método de Jay Barney para saber si un recurso o capacidad genera ventaja competitiva. Hace cuatro preguntas en orden: si es valioso, si es raro, si es costoso de imitar y si la organización está preparada para aprovecharlo. Solo cuando la respuesta a las cuatro es afirmativa existe una ventaja competitiva sostenible.
¿Cómo identificar el problema estratégico central de una empresa?
El problema estratégico central se identifica separando síntomas de causas, agrupando los desafíos en pocas tensiones y eligiendo la que combina mayor importancia con posibilidad real de resolverse. Richard Rumelt lo llama crux en «The Crux» (2022). Herramientas como el árbol de realidad actual de Goldratt y el reencuadre ayudan a encontrar la causa común detrás de muchos síntomas.
¿Qué es la teoría de los trabajos por hacer (Jobs to Be Done)?
La teoría de los trabajos por hacer, o Jobs to Be Done, sostiene que los clientes no compran productos, sino que los contratan para lograr un progreso en una circunstancia específica. La popularizó Clayton Christensen en «Competing Against Luck» (2016). Un trabajo tiene dimensiones funcionales, emocionales y sociales, y entenderlo explica por qué los clientes eligen, cambian o abandonan una solución.
¿Cómo hacer un análisis de la competencia útil para la estrategia?
Un análisis de la competencia útil para la estrategia no compara precios y productos, sino que anticipa qué harán los rivales y cómo reaccionarán ante tus movimientos. Se hace identificando competidores directos e indirectos, analizando sus metas, supuestos, estrategia actual y capacidades, según el modelo de Michael Porter, y poniendo a prueba tus opciones con ejercicios de juego de guerra.
¿Qué es la cadena de servicio y utilidades (Service Profit Chain)?
La cadena de servicio y utilidades (Service Profit Chain) es un modelo de Heskett, Sasser y Schlesinger que vincula la calidad del trabajo interno con la satisfacción y retención de los empleados, el valor del servicio que recibe el cliente, su lealtad y, al final, el crecimiento y la rentabilidad. Sirve para diagnosticar en qué eslabón se rompe la creación de valor.
¿Cómo hacer planificación por escenarios en una empresa?
La planificación por escenarios consiste en construir tres o cuatro futuros plausibles y distintos entre sí, a partir de las dos incertidumbres que más afectan a tu negocio, y usarlos para probar si tu estrategia resiste en todos. No busca predecir el futuro, sino preparar decisiones robustas y definir señales tempranas que indiquen cuál futuro se está materializando.
¿Cómo generar opciones estratégicas que no sean obvias?
Para generar opciones estratégicas que no sean obvias, separa la generación de la evaluación, pide ideas individuales antes de debatir y usa técnicas que fuercen a salir del marco actual: inversión de supuestos, analogías con otras industrias, la matriz eliminar-reducir-incrementar-crear y el análisis de no clientes. La IA amplía el abanico, pero conviene usarla después de la ideación individual.
¿Qué es la estrategia del océano azul y cuándo conviene?
La estrategia del océano azul, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, propone crear un espacio de mercado sin competencia directa mediante la innovación en valor: elevar lo que el cliente aprecia y eliminar lo que no, para lograr diferenciación y bajo costo a la vez. Conviene cuando tu industria compite por los mismos atributos y existen no clientes desatendidos.
¿Qué es el modelo Playing to Win y su cascada de decisiones?
Playing to Win es el modelo de A. G. Lafley y Roger L. Martin que define la estrategia como cinco decisiones integradas: cuál es la aspiración ganadora, dónde jugar, cómo ganar, qué capacidades se necesitan y qué sistemas de gestión las sostienen. Se llama cascada porque cada decisión condiciona a la siguiente y debe ser coherente con todas las demás.
¿Cómo decidir dónde competir y cómo ganar?
Para decidir dónde competir y cómo ganar, mapea tu campo de juego por clientes, geografías, ofertas y canales; localiza dónde se concentran las utilidades; evalúa en cada espacio tu derecho a ganar, y elige una lógica de ventaja, costo o diferenciación, coherente con tus capacidades. La decisión solo está completa cuando también nombra los espacios a los que renuncias.
¿Qué es la innovación disruptiva y cómo defenderse de ella?
La innovación disruptiva, según Clayton Christensen, es el proceso por el cual un entrante con una oferta más simple y barata conquista clientes que los líderes ignoran y luego mejora hasta atraer al mercado principal. Para defenderte, vigila a esos clientes desatendidos, crea una unidad autónoma con su propio modelo económico y evalúa la amenaza con métricas distintas.
¿Cuáles son las estrategias de crecimiento de una empresa?
Las estrategias de crecimiento de una empresa se agrupan en dos preguntas. Hacia dónde crecer: penetrar el mercado actual, desarrollar nuevos mercados, desarrollar nuevos productos o diversificar, según la matriz de Ansoff. Y cómo crecer: de forma orgánica, con alianzas o con adquisiciones. La mejor combinación depende de la fuerza de tu núcleo y de la distancia que separa la oportunidad de él.
¿Cómo evaluar y comparar opciones estratégicas?
Para evaluar opciones estratégicas, define los criterios antes de conocer las opciones, descompón la decisión en evaluaciones parciales que cada persona califica de forma independiente, contrasta las proyecciones con casos comparables y discute las diferencias solo al final. Así reduces el peso de la intuición temprana y del directivo de mayor rango, y comparas opciones con la misma vara.
¿Qué es el método «qué tendría que ser cierto» para validar una estrategia?
El método «qué tendría que ser cierto» es una técnica de Roger Martin y A. G. Lafley para validar una estrategia: en lugar de discutir qué opción es mejor, el equipo enumera las condiciones que deberían cumplirse para que cada opción fuera la correcta, identifica las más dudosas y diseña pruebas para verificarlas antes de decidir. Así el debate pasa de opiniones a evidencia.
¿Qué es una ventaja competitiva sostenible y cómo se construye?
Una ventaja competitiva sostenible es una diferencia que permite a una empresa crear más valor que sus rivales, o capturarlo a menor costo, y que los competidores no pueden imitar o neutralizar en un plazo útil. Se construye combinando una posición elegida, un sistema de actividades coherente y recursos difíciles de copiar, y se defiende con barreras que encarecen la imitación.
¿Qué son los 7 Powers de Hamilton Helmer?
Los 7 Powers de Hamilton Helmer son siete fuentes de poder que permiten a una empresa obtener rendimientos superiores de forma persistente: economías de escala, economías de red, contraposicionamiento, costos de cambio, marca, recurso exclusivo y poder de proceso. Cada una exige dos condiciones a la vez: un beneficio que mejora el flujo de caja y una barrera que impide a los rivales arbitrarlo.
¿Qué es un premortem y cómo se hace en un comité?
Un premortem es un ejercicio en el que un equipo, antes de aprobar una decisión, imagina que ya pasó el tiempo y que el plan fracasó, y luego escribe de forma individual las razones de ese fracaso. Propuesto por Gary Klein, sirve para sacar a la luz riesgos que el optimismo del grupo oculta y para ajustar el plan mientras todavía es barato hacerlo.
¿Cómo evitar los sesgos cognitivos en las decisiones estratégicas?
Los sesgos cognitivos en las decisiones estratégicas se evitan diseñando el proceso de decisión, no pidiendo a los directivos que sean más objetivos. Las técnicas más sólidas son recoger juicios independientes antes del debate, comparar con una clase de referencia externa, revisar la propuesta con una lista de sesgos y registrar pronósticos medibles que luego se contrastan con la realidad.
¿Cómo priorizar iniciativas estratégicas cuando todo parece urgente?
Para priorizar iniciativas estratégicas cuando todo parece urgente, primero conecta cada iniciativa con una decisión estratégica concreta, después mide la capacidad real de la organización y por último elige pocas iniciativas que quepan en esa capacidad. Lo que no entra se pausa o se elimina de forma explícita. Priorizar no es ordenar una lista, es decidir qué dejas de hacer.
¿Cómo tomar decisiones estratégicas en equipo sin que domine el jefe?
Para tomar decisiones estratégicas en equipo sin que domine el jefe, separa la fase de generar juicios de la fase de debatir: cada persona escribe su opinión antes de la reunión, el líder habla al final, el debate se ordena por criterios y los derechos de decisión se definen de antemano. Así la jerarquía decide, pero no contamina la información que llega a la mesa.
¿Cómo ejecutar una estrategia y que no se quede en el papel?
Para ejecutar una estrategia y que no se quede en el papel, tradúcela en pocos movimientos concretos con un dueño, un presupuesto y un plazo; alinea estructura, incentivos y recursos con esas elecciones; e instala un ritmo fijo de revisión donde se miden avances, se aprende y se reasignan recursos. La ejecución no es una fase posterior, es parte del diseño.
¿Qué es el modelo 7S y cómo alinear la organización con la estrategia?
El modelo 7S de McKinsey es un marco que analiza siete elementos de una organización que deben estar alineados para ejecutar su estrategia: estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, estilo, personal y habilidades. Sirve para diagnosticar qué elementos contradicen la estrategia elegida y para planear los cambios necesarios, entendiendo que modificar uno afecta a todos los demás.
¿Qué son los tres horizontes de crecimiento y cómo repartir la inversión?
Los tres horizontes de crecimiento son un modelo que divide el portafolio de una empresa en tres grupos: el horizonte 1, que defiende y extiende el negocio actual; el horizonte 2, que escala negocios emergentes; y el horizonte 3, que siembra opciones para el futuro. La inversión se reparte según la salud del negocio actual y la ambición, no con una fórmula fija.
¿OKR o Balanced Scorecard: qué conviene para medir la estrategia?
OKR y Balanced Scorecard no compiten: resuelven problemas distintos. El Balanced Scorecard, de Kaplan y Norton, ofrece una visión integral y estable de la estrategia en cuatro perspectivas con indicadores de largo plazo. Los OKR, popularizados por John Doerr, impulsan cambios concretos en ciclos cortos. Conviene el Scorecard para gobernar y los OKR para movilizar, y muchas empresas combinan ambos.
¿Cómo comunicar la estrategia para que todos la entiendan?
Para comunicar la estrategia de forma que todos la entiendan, condénsala en una declaración breve con objetivo, alcance y ventaja; tradúcela a decisiones concretas por nivel; repítela en los rituales de gestión, y mide la comprensión preguntando a las personas qué harían distinto. Comunicar no es presentar: es lograr que cada equipo pueda elegir sin pedir permiso.
¿Qué es la teoría de restricciones y cómo aplicarla en la estrategia?
La teoría de restricciones, creada por Eliyahu Goldratt, sostiene que todo sistema tiene un número muy pequeño de limitantes que determinan su desempeño total. Aplicarla en la estrategia significa identificar esa restricción, explotarla, subordinar todo lo demás a ella y elevarla, en lugar de repartir esfuerzos y recursos por igual entre todas las áreas.
¿Cada cuánto se debe revisar y actualizar la estrategia?
Conviene revisar la estrategia en tres ritmos: seguimiento operativo semanal o mensual, revisión estratégica trimestral de hipótesis y señales, y una actualización profunda anual de las elecciones. Además, la estrategia debe actualizarse fuera de calendario cuando se activa un disparador definido de antemano, como la entrada de un competidor o la caída de un supuesto crítico.
¿Qué indicadores usar para saber si la estrategia funciona?
Para saber si la estrategia funciona necesitas tres tipos de indicadores para medir la estrategia: de resultado, que muestran si ganas; impulsores adelantados, que anticipan ese resultado; y señales de hipótesis, que prueban si los supuestos detrás de tus elecciones siguen siendo ciertos. Pocos indicadores, conectados por una lógica causal explícita, valen más que un tablero de cien métricas.
¿Cómo se usa la inteligencia artificial para diseñar estrategia?
La inteligencia artificial en la estrategia se usa mejor para ampliar y evaluar opciones, no para definir el problema. El equipo formula el desafío sin IA; luego la IA genera alternativas, sintetiza evidencia, simula reacciones de competidores y evalúa propuestas con criterios explícitos. La decisión final queda en las personas, que responden por las renuncias y por la ejecución.
¿Puede la inteligencia artificial hacer la estrategia de una empresa?
No del todo. La IA puede hacer partes valiosas de la estrategia de una empresa, como sintetizar información, generar opciones y evaluarlas con criterios explícitos. Lo que no puede hacer es definir el problema con tu contexto privado, asumir el compromiso de las renuncias ni responder por las consecuencias. Una estrategia que cualquier competidor obtiene con la misma herramienta no es una ventaja.
¿Qué preguntas hacerle a ChatGPT o Claude para diseñar estrategia?
Los mejores prompts para estrategia no piden «hazme una estrategia». Piden tareas acotadas: sintetizar evidencia, generar opciones desde perspectivas distintas, enumerar qué tendría que ser cierto para cada opción, hacer un premortem, simular al competidor y estimar con una clase de referencia. Cada pregunta debe incluir contexto propio, criterios explícitos y la instrucción de admitir lo que no sabe.
¿Qué es un canvas de estrategia en una página y qué debe incluir?
Un canvas de estrategia en una página es un formato que resume las decisiones esenciales de la estrategia en un solo lienzo: el desafío que se enfrenta, dónde se compite y dónde no, cómo se gana, qué capacidades y sistema lo sostienen, y qué hipótesis se vigilarán. Su valor no es la síntesis visual, sino obligar al equipo a elegir.
¿Cuánto cuesta una consultoría de estrategia y qué debe incluir?
Cuánto cuesta una consultoría de estrategia depende de tres variables: el modelo de cobro, que puede ser por hora, por proyecto, por valor o por retainer mensual; el alcance y la duración, y la experiencia del equipo asignado. Más que comparar cifras, compara qué incluye cada propuesta: problema, entregables, equipo nombrado, calendario, supuestos y lo que queda fuera.
¿Qué papel tiene la junta directiva en la estrategia de la empresa?
El papel de la junta directiva en la estrategia es cuestionar, aprobar y supervisar, no diseñarla. La administración propone las elecciones; la junta pone a prueba sus supuestos, fija el apetito de riesgo, alinea la selección y los incentivos del gerente general con la dirección elegida y vigila las señales que indican si hay que corregir. Su aporte es independencia de juicio.