Para generar opciones estratégicas que no sean obvias, separa la generación de la evaluación, pide ideas individuales antes de debatir y usa técnicas que fuercen a salir del marco actual: inversión de supuestos, analogías con otras industrias, la matriz eliminar-reducir-incrementar-crear y el análisis de no clientes. La IA amplía el abanico, pero conviene usarla después de la ideación individual.
Puntos clave
- Las opciones obvias aparecen porque el equipo evalúa mientras genera y descarta lo extraño antes de explorarlo.
- Una opción estratégica es una historia completa de dónde competir y cómo ganar, no una iniciativa suelta.
- Las técnicas estructuradas, como la inversión de supuestos o las analogías, rompen los anclajes del modelo actual.
- La IA mejora la creatividad individual, pero tiende a homogeneizar ideas si todos la usan igual y desde el inicio.
- Un buen conjunto de opciones incluye al menos una que incomode al negocio actual.
Por qué es difícil generar opciones estratégicas originales
La mayoría de los comités no sufre por falta de ideas, sino por falta de variedad. Llegan a la sesión con una opción preferida y dos alternativas débiles que solo sirven para justificarla. Daniel Kahneman, en Thinking, Fast and Slow (2011), explica parte del fenómeno: la mente rápida produce una respuesta coherente con lo que ya cree y la mente lenta suele limitarse a respaldarla.
A eso se suman tres fuerzas organizacionales. El anclaje en el plan del año anterior, la opinión del directivo de mayor rango, que el resto ajusta su postura para no contradecir, y la costumbre de evaluar cada idea en el momento en que aparece. Si una opción se critica en los primeros treinta segundos, nadie propone la siguiente.
Qué cuenta como una opción estratégica
A. G. Lafley y Roger L. Martin, en Playing to Win (2013), insisten en que una opción no es una iniciativa ni una meta. Es una combinación coherente de dónde competir y cómo ganar que, si fuera cierta, produciría una posición superior. Martin las llama «posibilidades» y recomienda escribirlas como historias felices: cómo sería el mundo si esta opción funcionara.
Esa definición evita un vicio común: confundir variedad con cantidad. Diez proyectos de mejora no son diez opciones estratégicas. Tres posibilidades mutuamente excluyentes, con clientes, canales y modelos económicos distintos, sí lo son.
Técnicas probadas para salir del marco actual
Las técnicas útiles tienen algo en común: obligan a mirar el negocio desde un punto de partida diferente. La tabla resume las que mejor funcionan en un comité directivo y qué tipo de anclaje rompe cada una.
| Técnica | Qué rompe | Cómo se aplica |
|---|---|---|
| Inversión de supuestos | Las reglas no escritas de la industria | Lista cinco supuestos del sector y formula una opción que asuma lo contrario de cada uno |
| Analogías con otras industrias | La mirada limitada al propio sector | Busca empresas de otro sector que resolvieron un problema estructuralmente similar |
| Matriz eliminar, reducir, incrementar, crear | La competencia por los mismos atributos | Decide qué atributos eliminas, cuáles reduces, cuáles elevas y cuáles inventas |
| Análisis de no clientes | La obsesión por los clientes actuales | Estudia quién no te compra hoy y por qué, por niveles de distancia |
| Análisis morfológico | Las combinaciones habituales | Descompón el modelo en dimensiones y combina valores poco usuales de cada una |
| Pregunta de restricción extrema | El incrementalismo | Pregunta qué harías si tuvieras la mitad del presupuesto o si tu canal principal desapareciera |
«Las opciones obvias no salen de la falta de creatividad, sino del miedo a decir en voz alta la idea que incomoda al jefe.»
Sergio Restrepo, fundador de Criterio Strategy Studio
El poder de las analogías bien construidas
Giovanni Gavetti y Jan W. Rivkin mostraron en «How Strategists Really Think: Tapping the Power of Analogy» (Harvard Business Review, 2005) que muchas grandes decisiones estratégicas nacen de comparar la situación propia con otra conocida. El riesgo es usar analogías superficiales, basadas en parecidos visibles y no en la estructura causal.
Una buena analogía responde a la pregunta «qué otro negocio enfrenta la misma economía, aunque venda algo distinto». Una empresa de mantenimiento industrial puede aprender más de un modelo de suscripción de software que de su competidor directo, si ambos dependen de ingresos recurrentes y de reducir la tasa de abandono. Para cada analogía, escribe en qué se parece la estructura y en qué no, y descarta las que solo coinciden en la superficie.
Cómo usar la IA sin empobrecer las ideas
La evidencia reciente es útil y matizada. Felipe Csaszar, Harsh Ketkar y Hyunjin Kim encontraron en Strategy Science (2024) que los modelos de lenguaje pueden generar y evaluar propuestas estratégicas con una calidad comparable a la de emprendedores e inversionistas. Anil Doshi y Oliver Hauser, en Science Advances (2024), observaron que la IA mejora la creatividad individual, pero que las ideas de quienes la usan se parecen más entre sí.
La consecuencia práctica es de secuencia. Primero, cada persona genera sus opciones sin IA. Después, la IA amplía el abanico con instrucciones explícitas de diversidad, por ejemplo pidiendo opciones que contradigan cada supuesto listado. Al final, el equipo agrupa, depura y elige cuáles llevar a evaluación. La IA amplía las opciones; el equipo decide.
Paso a paso
- Fija el problema antes de buscar respuestasRedacta en una frase la tensión estratégica que las opciones deben resolver. Hazlo sin IA y con el equipo, porque un problema mal definido produce opciones irrelevantes por muy creativas que sean.
- Haz brainwriting individualUsa una variante del método 6-3-5 de Bernd Rohrbach: cada participante escribe opciones en silencio y las pasa a otro para que las desarrolle. Así evitas que la primera voz ancle a todo el grupo.
- Aplica dos o tres técnicas de rupturaElige las técnicas de la tabla que mejor ataquen tus anclajes. Si tu sector compite por los mismos atributos, usa la matriz eliminar-reducir-incrementar-crear; si estás encerrado en tu base de clientes, usa el análisis de no clientes.
- Amplía con IA bajo reglas clarasPide al modelo opciones que contradigan supuestos concretos, que vengan de analogías de otras industrias o que respondan a restricciones extremas. Pide variedad explícita y descarta lo genérico.
- Convierte ideas en posibilidades completasAgrupa las ideas en tres a cinco historias coherentes de dónde competir y cómo ganar. Cada una debe tener cliente, propuesta de valor, modelo económico y capacidades necesarias.
- Verifica la variedad del conjuntoAntes de evaluar, comprueba que las opciones sean mutuamente excluyentes y que al menos una incomode al modelo actual. Si todas son variaciones de lo mismo, vuelve al paso tres.
Un operador logístico regional en Chile
Un operador logístico con bodegas en Santiago y Antofagasta ve cómo se estrechan sus márgenes en almacenaje para retail. La opción obvia es abrir una tercera bodega en el sur. El equipo decide frenar y hacer brainwriting individual: aparecen ideas dispersas, casi todas de expansión física. Luego invierte supuestos del sector. Si «el cliente paga por metro cuadrado», ¿qué pasa si paga por pedido despachado a tiempo? Si «la bodega es del operador», ¿qué pasa si se opera dentro de la planta del cliente minero? Una analogía con los modelos de suscripción sugiere contratos de servicio con tarifa fija por nivel de cumplimiento. Con IA, el equipo pide opciones que asuman la desaparición de su principal cliente retail. Al final consolida cuatro posibilidades distintas: expansión geográfica, logística dentro de faenas mineras, cumplimiento de comercio electrónico para pymes y un servicio de inventario gestionado por resultados. Ahora sí tiene algo que evaluar.
Errores comunes
- Evaluar mientras se genera: cada crítica temprana reduce la disposición a proponer ideas arriesgadas.
- Confundir iniciativas con opciones: una lista de proyectos no responde dónde competir ni cómo ganar.
- Dejar que el directivo de mayor rango hable primero: su postura ancla al resto del comité.
- Usar la IA desde el minuto uno: el equipo converge hacia las mismas ideas generadas por el modelo.
- Quedarse con analogías superficiales: el parecido visible no garantiza que la lógica económica se transfiera.
- Presentar alternativas débiles para justificar la preferida: eso es teatro, no exploración.
Cómo generar opciones estratégicas que no sean obvias, dentro del ciclo
La generación de opciones ocurre en la fase Divergir de Criterio, después de que el equipo encuadró el problema y diagnosticó la tensión estratégica sin apoyo de IA. Empezamos con trabajo individual y silencioso, para que cada directivo aporte su mirada antes del debate. Luego aplicamos técnicas de ruptura y usamos la IA como un generador adicional, con instrucciones que buscan diversidad y analogías lejanas, conscientes de su tendencia a homogeneizar. El resultado son entre tres y cinco posibilidades completas que pasan a la fase Estresar y que, al decidir, se traducen en las casillas de dónde competimos, cómo ganar y renuncias del Master Strategy Canvas.
Conclusión
Generar opciones estratégicas no obvias es una cuestión de método, no de inspiración. Separa la generación de la evaluación, empieza con ideas individuales, aplica técnicas que rompan los anclajes del modelo actual y usa la IA para ampliar, no para reemplazar el pensamiento del equipo. El objetivo es llegar a la evaluación con pocas posibilidades completas y realmente distintas, al menos una de ellas incómoda. Sin esa variedad, cualquier decisión posterior será solo una confirmación.
Preguntas frecuentes
¿Cuántas opciones estratégicas conviene evaluar?
Entre tres y cinco posibilidades completas suele ser lo adecuado. Menos de tres reduce la decisión a un sí o no sobre la opción preferida. Más de cinco dispersa el análisis y el comité no logra profundizar en ninguna. En la etapa de generación puedes tener decenas de ideas; lo importante es consolidarlas en pocas historias coherentes y distintas.
¿Qué es el brainwriting y por qué funciona mejor que la lluvia de ideas?
El brainwriting es una técnica en la que cada persona escribe sus ideas en silencio antes de compartirlas. Funciona mejor que la lluvia de ideas oral porque evita que la primera intervención ancle al grupo, reduce la influencia de la jerarquía y permite que participen quienes no suelen hablar en reuniones. El método 6-3-5 de Rohrbach es una versión estructurada.
¿Sirve ChatGPT o Claude para generar opciones estratégicas?
Sí, como generador adicional. La investigación sugiere que estos modelos producen propuestas de calidad razonable, pero también que tienden a homogeneizar ideas. Úsalos después de la ideación individual, con instrucciones que pidan variedad, inversión de supuestos y analogías de otras industrias. La definición del problema y la elección final deben quedar en manos del equipo.
¿Cómo saber si una opción es realmente distinta de las demás?
Compárala en cuatro dimensiones: cliente prioritario, propuesta de valor, canal y modelo económico. Si dos opciones coinciden en tres de esas dimensiones, probablemente son variaciones de la misma. Una prueba adicional es preguntar si ambas podrían ejecutarse a la vez sin conflicto; si la respuesta es sí, quizá no representan una elección estratégica real.
Sergio Restrepo
Fundador y socio director de Criterio Strategy Studio. Trabaja con juntas directivas y comités ejecutivos en decisiones de estrategia corporativa y competitiva.
Miembro de las juntas directivas de Grupo Monge y Grupo IREX Costa Rica. Profesor visitante en INCAE, ESADE, Georgetown, Wharton Executive Education y Boston University. Autor de Estrategia Aumentada e Irracional, creador de la metodología POINTS® y candidato a DBA en IE Business School.
Fuentes y lecturas recomendadas
- A. G. Lafley y Roger L. Martin (2013). Playing to Win: How Strategy Really Works. Harvard Business Review Press.
- Giovanni Gavetti y Jan W. Rivkin (2005). How Strategists Really Think: Tapping the Power of Analogy. Harvard Business Review.
- Felipe A. Csaszar, Harsh Ketkar y Hyunjin Kim (2024). Artificial Intelligence and Strategic Decision-Making: Evidence from Entrepreneurs and Investors. Strategy Science.
- Anil R. Doshi y Oliver P. Hauser (2024). Generative AI enhances individual creativity but reduces the collective diversity of novel content. Science Advances.
- Daniel Kahneman (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
