Los tres horizontes de crecimiento son un modelo que divide el portafolio de una empresa en tres grupos: el horizonte 1, que defiende y extiende el negocio actual; el horizonte 2, que escala negocios emergentes; y el horizonte 3, que siembra opciones para el futuro. La inversión se reparte según la salud del negocio actual y la ambición, no con una fórmula fija.
Puntos clave
- El modelo fue presentado por Mehrdad Baghai, Stephen Coley y David White en The Alchemy of Growth (1999).
- Los tres horizontes deben gestionarse en paralelo, no en secuencia, porque los nuevos negocios tardan años en madurar.
- Cada horizonte necesita métricas, presupuestos y estilos de gestión distintos.
- La proporción 70-20-10 es una referencia empírica de Nagji y Tuff, no una regla universal.
- El error más frecuente es medir el horizonte 3 con los indicadores del horizonte 1 y matarlo antes de tiempo.
¿Qué son los tres horizontes de crecimiento?
Los tres horizontes de crecimiento son un marco para gestionar al mismo tiempo el presente y el futuro de una empresa. Mehrdad Baghai, Stephen Coley y David White, entonces consultores de McKinsey, lo presentaron en The Alchemy of Growth (1999) tras estudiar empresas que habían sostenido el crecimiento durante largos periodos.
Su hallazgo central fue que esas empresas no esperaban a que el negocio principal se agotara para buscar el siguiente. Mantenían una cartera continua de iniciativas en distintas etapas de madurez, de modo que siempre había algo listo para relevar al negocio que empezaba a declinar.
Cómo se distingue cada horizonte
La diferencia entre horizontes no es solo temporal. Cambian el tipo de riesgo, la forma de medir el éxito y el estilo de liderazgo que requieren. Confundirlos lleva a gestionar todo con la misma vara.
| Aspecto | Horizonte 1 | Horizonte 2 | Horizonte 3 |
|---|---|---|---|
| Propósito | Defender y extender el negocio actual | Escalar negocios emergentes con tracción | Crear opciones para el futuro |
| Métricas | Margen, participación, flujo de caja | Crecimiento de ingresos, clientes, economía unitaria | Aprendizaje, hitos validados, opciones abiertas |
| Riesgo | Bajo y conocido | Medio, de ejecución y escala | Alto, de mercado y de modelo |
| Estilo de gestión | Eficiencia y mejora continua | Velocidad y construcción de capacidades | Experimentación y tolerancia al error |
| Financiación | Presupuesto anual | Inversión por etapas con metas | Pequeñas apuestas con puntos de decisión |
¿Cómo repartir la inversión entre horizontes?
Bansi Nagji y Geoff Tuff, en Managing Your Innovation Portfolio (Harvard Business Review, 2012), analizaron empresas industriales, tecnológicas y de consumo, y encontraron que las de mejor desempeño asignaban aproximadamente 70 % de sus recursos de innovación a iniciativas centrales, 20 % a adyacentes y 10 % a transformacionales. Los mismos autores aclaran que la proporción adecuada varía según el sector y la posición competitiva.
En la práctica, el reparto depende de tres factores. Primero, la salud del horizonte 1: si el negocio actual está en declive acelerado, los horizontes 2 y 3 necesitan más peso. Segundo, la velocidad del sector: en tecnología la renovación es más rápida que en infraestructura. Tercero, la ambición: una meta de crecimiento alta exige más inversión en lo nuevo.
«El negocio de hoy siempre gana la discusión del presupuesto. Por eso el futuro necesita reglas propias, o nunca llega a la mesa.»
Sergio Restrepo, fundador de Criterio Strategy Studio
Señales de un portafolio desequilibrado
Un portafolio sano tiene iniciativas en los tres horizontes y un flujo constante de proyectos que avanzan de uno a otro. Estas señales indican que algo está fuera de balance:
- Todo el presupuesto de innovación se va a mejoras incrementales del producto actual.
- Hay muchos pilotos en horizonte 3, pero ninguno logra pasar a horizonte 2.
- Los negocios emergentes compiten por recursos con la operación central y siempre pierden.
- Las iniciativas de horizonte 3 se cancelan en el primer año por no generar ingresos.
- Nadie en el comité puede nombrar qué negocio reemplazará al actual dentro de cinco años.
Críticas y actualizaciones del modelo
Steve Blank, en McKinsey's Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here's Why It No Longer Applies (Harvard Business Review, 2019), argumenta que en muchos sectores los competidores pueden desarrollar un horizonte 3 en el tiempo que antes tomaba un horizonte 1. Por eso, propone pensar los horizontes por tipo de innovación y no por plazo.
La crítica no invalida el modelo, pero lo matiza. Lo útil sigue siendo la idea de gestionar en paralelo iniciativas con distinto nivel de incertidumbre, con reglas de gestión adecuadas para cada una. Lo que cambia es que el horizonte 3 ya no puede verse como algo lejano que se puede posponer.
Cómo proteger los horizontes 2 y 3
El negocio actual tiene una ventaja natural en cualquier discusión de recursos: genera caja hoy y sus líderes tienen peso político. Si los nuevos negocios dependen de la misma estructura y de los mismos indicadores, perderán siempre.
Algunas prácticas ayudan a protegerlos: un presupuesto separado aprobado por varios años, métricas propias de aprendizaje, un patrocinador en el comité ejecutivo y reglas explícitas para escalar o cerrar cada iniciativa según hitos, no según el calendario del presupuesto anual.
Paso a paso
- Clasifica el portafolio actualUbica cada iniciativa e inversión en un horizonte según su madurez, su riesgo y su relación con el negocio actual.
- Calcula el reparto realSuma cuánto dinero y cuánto tiempo directivo va a cada horizonte. Suele haber diferencias con lo que el equipo cree.
- Evalúa la salud del horizonte 1Estima cuántos años de crecimiento le quedan al negocio actual y qué amenazas lo pueden acortar.
- Define el reparto objetivoAjusta la proporción entre horizontes según la salud del negocio, la velocidad del sector y la ambición de crecimiento.
- Asigna reglas de gestión por horizonteEstablece métricas, ritmos de revisión y criterios de paso o cierre distintos para cada horizonte.
- Revisa el flujo entre horizontesUna vez al año, verifica qué iniciativas avanzaron, cuáles se cerraron y si el portafolio sigue alimentando el futuro.
Una cadena de electrodomésticos en Argentina
Una cadena argentina de tiendas de electrodomésticos depende de la venta en cuotas en locales físicos, su horizonte 1. El comité revisa su portafolio y descubre que casi toda la inversión va a remodelar tiendas y a campañas de temporada. En horizonte 2 tiene un canal de venta en línea con crecimiento, pero sin equipo propio: lo gestiona el área de marketing en sus ratos libres. En horizonte 3 no hay nada. Tras evaluar la salud del negocio actual, el equipo decide separar el canal digital en una unidad con su propio presupuesto plurianual y métricas de economía unitaria. También abre dos apuestas pequeñas de horizonte 3: un servicio de instalación y mantenimiento por suscripción y una alianza para financiar equipos de energía solar en hogares. Cada apuesta tiene hitos de validación a seis meses y criterios de cierre definidos de antemano.
Errores comunes
- Medir las iniciativas de horizonte 3 con indicadores financieros del horizonte 1, lo que las condena antes de madurar.
- Aplicar la proporción 70-20-10 como regla fija sin considerar la situación de la empresa y del sector.
- Gestionar los tres horizontes en secuencia, esperando que el negocio actual decline para empezar lo nuevo.
- Acumular pilotos sin criterios para escalarlos o cerrarlos, lo que genera un cementerio de experimentos.
- Dejar los nuevos negocios dentro de la estructura del actual, donde compiten en desventaja por recursos.
Qué son los tres horizontes de crecimiento y cómo repartir la inversión, dentro del ciclo
En Criterio el reparto entre horizontes se resuelve en la fase Decidir, cuando el equipo completa las decisiones de aspiración ganadora, dónde competimos y economía del Master Strategy Canvas. Antes de discutir, cada directivo estima de forma independiente cuántos años de crecimiento le quedan al negocio actual, una pregunta que suele revelar diferencias importantes. La IA nos ayuda a generar opciones para los horizontes 2 y 3 y a evaluarlas con criterios explícitos, pero el equipo decide la proporción. En Construir, cada horizonte se traduce en grandes movimientos con reglas de gestión propias, y en Aprender se revisa el flujo entre horizontes.
Conclusión
Los tres horizontes de crecimiento ofrecen una forma clara de equilibrar el presente y el futuro: defender el negocio actual, escalar lo que ya muestra tracción y sembrar opciones nuevas, todo al mismo tiempo. Repartir la inversión entre ellos no es aplicar una fórmula, sino decidir con base en la salud del negocio, la velocidad del sector y la ambición. Lo esencial es dar a cada horizonte reglas propias para que el futuro no pierda siempre frente al presente.
Preguntas frecuentes
¿Cuánto tiempo abarca cada horizonte?
En la formulación original, el horizonte 1 abarca el presente y los próximos dos o tres años, el horizonte 2 un plazo intermedio y el horizonte 3 una visión de largo plazo. Sin embargo, como señala Steve Blank, hoy conviene definir los horizontes por nivel de incertidumbre y tipo de innovación más que por años, porque los plazos varían mucho entre sectores.
¿Una pyme puede usar el modelo de tres horizontes?
Sí, aunque con proporciones distintas. Una pyme suele tener menos margen para apuestas de horizonte 3 y debe concentrarse en el negocio actual y en una o dos iniciativas emergentes. Lo importante es no dejar el horizonte 2 vacío, porque es el que asegura que habrá crecimiento cuando el negocio actual madure.
¿Qué diferencia hay entre los tres horizontes y la matriz de Ansoff?
La matriz de Ansoff, publicada por Igor Ansoff en 1957, clasifica las opciones de crecimiento según productos y mercados actuales o nuevos. Los tres horizontes clasifican iniciativas según su madurez y su riesgo. Se complementan: Ansoff ayuda a generar opciones de crecimiento y los horizontes ayudan a organizarlas en el tiempo y a repartir recursos.
¿Quién debe liderar las iniciativas de horizonte 3?
Conviene que las lideren personas con tolerancia a la incertidumbre y experiencia en construir negocios desde cero, con un patrocinador en el comité ejecutivo que las proteja. Asignarlas a gerentes del negocio actual como tarea adicional suele fracasar, porque la urgencia del día a día siempre desplaza lo exploratorio.
Sergio Restrepo
Fundador y socio director de Criterio Strategy Studio. Trabaja con juntas directivas y comités ejecutivos en decisiones de estrategia corporativa y competitiva.
Miembro de las juntas directivas de Grupo Monge y Grupo IREX Costa Rica. Profesor visitante en INCAE, ESADE, Georgetown, Wharton Executive Education y Boston University. Autor de Estrategia Aumentada e Irracional, creador de la metodología POINTS® y candidato a DBA en IE Business School.
Fuentes y lecturas recomendadas
- Mehrdad Baghai, Stephen Coley y David White (1999). The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise. Perseus Publishing.
- Bansi Nagji y Geoff Tuff (2012). Managing Your Innovation Portfolio. Harvard Business Review.
- Steve Blank (2019). McKinsey's Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here's Why It No Longer Applies. Harvard Business Review.
- H. Igor Ansoff (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review.
