Para priorizar iniciativas estratégicas cuando todo parece urgente, primero conecta cada iniciativa con una decisión estratégica concreta, después mide la capacidad real de la organización y por último elige pocas iniciativas que quepan en esa capacidad. Lo que no entra se pausa o se elimina de forma explícita. Priorizar no es ordenar una lista, es decidir qué dejas de hacer.
Puntos clave
- La urgencia percibida suele ser síntoma de una estrategia que no eligió, no de un exceso de oportunidades.
- Una iniciativa que no se puede conectar con una decisión del plan es, por definición, de baja prioridad estratégica.
- El límite real no es el presupuesto sino la atención de las personas clave, que no se puede ampliar a voluntad.
- La lista de iniciativas detenidas es tan importante como la de iniciativas aprobadas.
- La secuencia importa: algunas iniciativas habilitan a otras y deben ir primero aunque luzcan menos.
¿Por qué cuesta tanto priorizar iniciativas estratégicas?
Priorizar iniciativas estratégicas cuesta porque cada proyecto tiene un patrocinador, una lógica defendible y un costo político si se detiene. Cuando una organización no tiene claras sus elecciones de fondo, cualquier iniciativa razonable parece necesaria, y el resultado es un portafolio que crece cada año sin que nada se cierre.
Richard Rumelt, en Good Strategy Bad Strategy (2011), describe este patrón como uno de los rasgos de la mala estrategia: listas largas de objetivos y proyectos que evitan el trabajo difícil de elegir. La sensación de urgencia generalizada es, en gran medida, la consecuencia de no haber elegido.
El cuello de botella real: la atención, no el dinero
Muchas empresas priorizan con base en presupuesto, como si la única restricción fuera financiera. Pero las iniciativas estratégicas consumen sobre todo tiempo de un grupo pequeño de personas: el director de operaciones, el líder de tecnología, dos o tres gerentes con credibilidad. Cuando esas personas están en ocho proyectos a la vez, ninguno avanza bien.
Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull, en Why Strategy Execution Unravels (Harvard Business Review, 2015), señalan que una de las razones por las que la ejecución se desarma es la poca agilidad para reasignar dinero y personas cuando cambian las prioridades. Priorizar bien comienza por contar cuánta capacidad de esas personas está realmente disponible.
Criterios para evaluar cada iniciativa
Un método útil es evaluar cada iniciativa con pocos criterios, definidos de antemano y aplicados por varias personas de forma independiente. La tabla muestra un conjunto que funciona en la mayoría de las empresas medianas y grandes.
| Criterio | Pregunta de evaluación | Señal de alerta |
|---|---|---|
| Conexión estratégica | ¿Qué decisión del plan habilita o acelera? | Solo se justifica por «buena práctica» o moda |
| Impacto | ¿Qué cambia en clientes, márgenes o capacidades si sale bien? | El impacto se describe sin unidades ni plazos |
| Esfuerzo crítico | ¿Cuánto tiempo exige de las personas clave? | Depende de alguien que ya está saturado |
| Dependencias | ¿Habilita a otras iniciativas o depende de ellas? | Se planea en paralelo con su prerrequisito |
| Reversibilidad | ¿Qué cuesta detenerla a mitad de camino? | Compromisos irreversibles en la primera fase |
«Cuando un comité dice que todo es prioritario, en realidad está diciendo que todavía no se atrevió a decepcionar a nadie.»
Sergio Restrepo, fundador de Criterio Strategy Studio
Del puntaje a la decisión: por qué una matriz no basta
Las matrices de impacto y esfuerzo son útiles para ordenar la conversación, pero tienen un defecto: tratan cada iniciativa como independiente. En la realidad, tres proyectos de puntaje medio que se refuerzan pueden valer más que uno de puntaje alto aislado.
Por eso, después del puntaje, conviene mirar el portafolio como un conjunto. La pregunta cambia de «cuál es la mejor iniciativa» a «qué combinación de iniciativas, que quepa en nuestra capacidad, mueve más las decisiones de la estrategia». Esa es una decisión de juicio que el equipo debe tomar con los datos a la vista.
La disciplina de detener
En The 4 Disciplines of Execution (2012), Chris McChesney, Sean Covey y Jim Huling defienden concentrarse en muy pocas metas cruciales a la vez, porque cuantas más metas se persiguen, menos se logran con excelencia. El principio aplica igual a las iniciativas: decir que sí a una nueva exige decir que no a otra.
Una práctica concreta es mantener una lista visible de iniciativas detenidas, con la razón y la fecha en que se revisarán. Detener no es fracasar: es liberar capacidad para lo que más importa. Sin esa lista, los proyectos pausados siguen consumiendo energía en forma de reuniones y expectativas.
Secuenciar en lugar de paralelizar
Cuando todo parece urgente, la tentación es arrancar todo a la vez con menos recursos cada uno. La teoría de restricciones de Eliyahu Goldratt, presentada en The Goal (1984), muestra que el desempeño de un sistema lo determina su cuello de botella. Repartir esfuerzo entre muchos frentes solo alarga los tiempos de todos.
Secuenciar significa decidir qué iniciativas van primero porque habilitan a otras, como limpiar datos de clientes antes de lanzar un programa de personalización. Un plan secuenciado muestra resultados antes y permite aprender entre una ola y la siguiente.
Paso a paso
- Haz el inventario completoLista todas las iniciativas en curso y propuestas, incluidas las que no tienen presupuesto formal pero consumen tiempo directivo.
- Conecta cada una con una decisiónPara cada iniciativa, escribe qué decisión estratégica habilita. Las que no se pueden conectar pasan a revisión inmediata.
- Mide la capacidad críticaEstima cuántas horas al mes tienen disponibles las personas clave para trabajo estratégico, descontando la operación.
- Evalúa de forma independientePide a cada miembro del comité que puntúe las iniciativas con los criterios acordados antes de discutirlas.
- Arma el portafolio dentro de la capacidadCombina iniciativas hasta llenar la capacidad disponible, privilegiando las que se refuerzan y las que habilitan a otras.
- Publica la lista de lo detenidoComunica qué se pausa o elimina, por qué y cuándo se revisará, para cerrar la puerta a su regreso informal.
- Revisa cada trimestreReevalúa el portafolio con nueva información y aplica la regla de entrar solo si algo sale.
Una universidad privada en Chile
Una universidad privada de Santiago tiene en marcha veintidós iniciativas: nuevas carreras, un campus digital, acreditaciones, alianzas internacionales y un cambio de sistema académico. El rector siente que todas son urgentes. Al conectar cada una con las decisiones del plan, el equipo descubre que la estrategia elegida es fortalecer la empleabilidad en carreras técnicas para adultos que trabajan, y que nueve iniciativas no se relacionan con esa elección. Al medir capacidad, constatan que la vicerrectora académica participa en catorce proyectos y es cuello de botella. El comité decide concentrarse en seis iniciativas, secuenciadas: primero el sistema académico y los convenios con empleadores, luego el formato vespertino en línea. Ocho iniciativas se detienen con fecha de revisión y otras ocho se eliminan. La lista de lo detenido se publica para toda la comunidad académica.
Errores comunes
- Priorizar solo por presupuesto, ignorando el tiempo de las personas clave, que es el recurso más escaso.
- Usar una matriz de impacto y esfuerzo como decisión final, sin mirar cómo se combinan las iniciativas.
- Aprobar iniciativas nuevas sin detener ninguna, lo que hace crecer el portafolio sin control.
- Pausar proyectos sin comunicarlo, de modo que siguen vivos en reuniones y correos.
- Arrancar todo en paralelo con recursos mínimos, lo que alarga los plazos de todo el portafolio.
Cómo priorizar iniciativas estratégicas cuando todo parece urgente, dentro del ciclo
En Criterio la priorización ocurre en la fase Construir, cuando el equipo define los grandes movimientos del Master Strategy Canvas. Como las renuncias y el cómo ganar ya se decidieron antes, cada iniciativa se evalúa contra esas elecciones y no contra la intuición de su patrocinador. Pedimos puntajes independientes antes del debate y usamos la IA para detectar dependencias, duplicidades y conflictos de capacidad en el portafolio. La decisión sobre qué entra y qué se detiene la toma el equipo, y en Aprender se revisa cada trimestre con la regla de que nada entra si algo no sale.
Conclusión
Priorizar iniciativas estratégicas cuando todo parece urgente exige volver a las decisiones de fondo, medir con honestidad la capacidad de las personas clave y aceptar que algunas buenas ideas se van a detener. El método es sencillo de enunciar y difícil de sostener: conectar, medir, elegir, secuenciar y publicar lo que se deja. Las organizaciones que lo hacen con disciplina no trabajan menos, pero sí terminan lo que empiezan.
Preguntas frecuentes
¿Cuántas iniciativas estratégicas debería tener una empresa a la vez?
No existe un número universal, porque depende de la capacidad de las personas clave y del tamaño de cada iniciativa. Como orientación práctica, si un mismo directivo lidera o participa en más de tres o cuatro iniciativas estratégicas a la vez, el portafolio probablemente excede la capacidad real y conviene recortarlo o secuenciarlo.
¿Qué hacer con las iniciativas que exige un regulador?
Las iniciativas obligatorias no compiten por prioridad, pero sí consumen capacidad. Conviene separarlas en el portafolio y descontar su carga antes de asignar el resto. Así el equipo ve con honestidad cuánto margen queda para las iniciativas que construyen ventaja y evita sobrecomprometerse.
¿Sirve el método RICE o la matriz de Eisenhower para priorizar estrategia?
Son útiles como apoyo, pero fueron pensados para otros contextos: RICE para funciones de producto y Eisenhower para la agenda personal. En estrategia hace falta un criterio adicional que ninguno incluye de forma explícita: la conexión de cada iniciativa con las decisiones de la estrategia y su aporte al conjunto del portafolio.
¿Cómo detener una iniciativa sin desmotivar a su equipo?
Explicando la razón en términos de la estrategia, no de su desempeño, reconociendo el trabajo hecho y reasignando a las personas a iniciativas prioritarias. Ayuda dejar documentado lo aprendido y una fecha de revisión. Lo que más desmotiva es la ambigüedad: proyectos que nadie cierra pero tampoco reciben apoyo.
Sergio Restrepo
Fundador y socio director de Criterio Strategy Studio. Trabaja con juntas directivas y comités ejecutivos en decisiones de estrategia corporativa y competitiva.
Miembro de las juntas directivas de Grupo Monge y Grupo IREX Costa Rica. Profesor visitante en INCAE, ESADE, Georgetown, Wharton Executive Education y Boston University. Autor de Estrategia Aumentada e Irracional, creador de la metodología POINTS® y candidato a DBA en IE Business School.
Fuentes y lecturas recomendadas
- Richard Rumelt (2011). Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Crown Business.
- Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull (2015). Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It. Harvard Business Review.
- Chris McChesney, Sean Covey y Jim Huling (2012). The 4 Disciplines of Execution. Free Press.
- Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox (1984). The Goal: A Process of Ongoing Improvement. North River Press.
