Evaluación y decisión
Preguntas y respuestas sobre evaluación y decisión en estrategia empresarial, con métodos y modelos aplicados.
8 respuestas
¿Cómo evaluar y comparar opciones estratégicas?
Para evaluar opciones estratégicas, define los criterios antes de conocer las opciones, descompón la decisión en evaluaciones parciales que cada persona califica de forma independiente, contrasta las proyecciones con casos comparables y discute las diferencias solo al final. Así reduces el peso de la intuición temprana y del directivo de mayor rango, y comparas opciones con la misma vara.
¿Qué es el método «qué tendría que ser cierto» para validar una estrategia?
El método «qué tendría que ser cierto» es una técnica de Roger Martin y A. G. Lafley para validar una estrategia: en lugar de discutir qué opción es mejor, el equipo enumera las condiciones que deberían cumplirse para que cada opción fuera la correcta, identifica las más dudosas y diseña pruebas para verificarlas antes de decidir. Así el debate pasa de opiniones a evidencia.
¿Qué es una ventaja competitiva sostenible y cómo se construye?
Una ventaja competitiva sostenible es una diferencia que permite a una empresa crear más valor que sus rivales, o capturarlo a menor costo, y que los competidores no pueden imitar o neutralizar en un plazo útil. Se construye combinando una posición elegida, un sistema de actividades coherente y recursos difíciles de copiar, y se defiende con barreras que encarecen la imitación.
¿Qué son los 7 Powers de Hamilton Helmer?
Los 7 Powers de Hamilton Helmer son siete fuentes de poder que permiten a una empresa obtener rendimientos superiores de forma persistente: economías de escala, economías de red, contraposicionamiento, costos de cambio, marca, recurso exclusivo y poder de proceso. Cada una exige dos condiciones a la vez: un beneficio que mejora el flujo de caja y una barrera que impide a los rivales arbitrarlo.
¿Qué es un premortem y cómo se hace en un comité?
Un premortem es un ejercicio en el que un equipo, antes de aprobar una decisión, imagina que ya pasó el tiempo y que el plan fracasó, y luego escribe de forma individual las razones de ese fracaso. Propuesto por Gary Klein, sirve para sacar a la luz riesgos que el optimismo del grupo oculta y para ajustar el plan mientras todavía es barato hacerlo.
¿Cómo evitar los sesgos cognitivos en las decisiones estratégicas?
Los sesgos cognitivos en las decisiones estratégicas se evitan diseñando el proceso de decisión, no pidiendo a los directivos que sean más objetivos. Las técnicas más sólidas son recoger juicios independientes antes del debate, comparar con una clase de referencia externa, revisar la propuesta con una lista de sesgos y registrar pronósticos medibles que luego se contrastan con la realidad.
¿Cómo priorizar iniciativas estratégicas cuando todo parece urgente?
Para priorizar iniciativas estratégicas cuando todo parece urgente, primero conecta cada iniciativa con una decisión estratégica concreta, después mide la capacidad real de la organización y por último elige pocas iniciativas que quepan en esa capacidad. Lo que no entra se pausa o se elimina de forma explícita. Priorizar no es ordenar una lista, es decidir qué dejas de hacer.
¿Cómo tomar decisiones estratégicas en equipo sin que domine el jefe?
Para tomar decisiones estratégicas en equipo sin que domine el jefe, separa la fase de generar juicios de la fase de debatir: cada persona escribe su opinión antes de la reunión, el líder habla al final, el debate se ordena por criterios y los derechos de decisión se definen de antemano. Así la jerarquía decide, pero no contamina la información que llega a la mesa.