Diagnóstico
Preguntas y respuestas sobre diagnóstico en estrategia empresarial, con métodos y modelos aplicados.
10 respuestas
¿Cómo hacer un diagnóstico estratégico de una empresa?
Un diagnóstico estratégico se hace en capas: entorno, industria, clientes, competidores, recursos propios y economía del negocio, guiado por hipótesis y no por plantillas. Su resultado no es un inventario de hallazgos, sino una explicación simple de qué está pasando y cuál es el desafío central que la estrategia debe resolver, como propone Richard Rumelt en «Good Strategy Bad Strategy».
¿Cómo hacer un análisis FODA que sirva para decidir?
Un análisis FODA sirve para decidir cuando cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza es específica, se compara con competidores, se respalda con evidencia y se prioriza por impacto. Después se cruzan los cuadrantes con la matriz TOWS de Heinz Weihrich para convertir el diagnóstico en opciones estratégicas concretas, que luego se evalúan y se eligen, en lugar de quedarse en una lista.
¿Qué son las cinco fuerzas de Porter y cómo se aplican?
Las cinco fuerzas de Porter son un modelo de Michael E. Porter (Harvard Business Review, 1979) que explica la rentabilidad de una industria con cinco presiones: rivalidad, nuevos entrantes, poder de proveedores, poder de compradores y sustitutos. Se aplican definiendo bien la industria, midiendo cada fuerza con datos y ubicando a la empresa donde las fuerzas son más débiles.
¿Cómo hacer un análisis PESTEL paso a paso?
Un análisis PESTEL se hace paso a paso definiendo el alcance y el horizonte, identificando factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales, y evaluando cada uno por impacto e incertidumbre. Lo decisivo es el final: traducir cada factor relevante en una implicación concreta para el negocio y en una señal que el equipo vigilará para saber si se está materializando.
¿Qué es el análisis VRIO y cómo identifica ventajas competitivas?
El análisis VRIO es un método de Jay Barney para saber si un recurso o capacidad genera ventaja competitiva. Hace cuatro preguntas en orden: si es valioso, si es raro, si es costoso de imitar y si la organización está preparada para aprovecharlo. Solo cuando la respuesta a las cuatro es afirmativa existe una ventaja competitiva sostenible.
¿Cómo identificar el problema estratégico central de una empresa?
El problema estratégico central se identifica separando síntomas de causas, agrupando los desafíos en pocas tensiones y eligiendo la que combina mayor importancia con posibilidad real de resolverse. Richard Rumelt lo llama crux en «The Crux» (2022). Herramientas como el árbol de realidad actual de Goldratt y el reencuadre ayudan a encontrar la causa común detrás de muchos síntomas.
¿Qué es la teoría de los trabajos por hacer (Jobs to Be Done)?
La teoría de los trabajos por hacer, o Jobs to Be Done, sostiene que los clientes no compran productos, sino que los contratan para lograr un progreso en una circunstancia específica. La popularizó Clayton Christensen en «Competing Against Luck» (2016). Un trabajo tiene dimensiones funcionales, emocionales y sociales, y entenderlo explica por qué los clientes eligen, cambian o abandonan una solución.
¿Cómo hacer un análisis de la competencia útil para la estrategia?
Un análisis de la competencia útil para la estrategia no compara precios y productos, sino que anticipa qué harán los rivales y cómo reaccionarán ante tus movimientos. Se hace identificando competidores directos e indirectos, analizando sus metas, supuestos, estrategia actual y capacidades, según el modelo de Michael Porter, y poniendo a prueba tus opciones con ejercicios de juego de guerra.
¿Qué es la cadena de servicio y utilidades (Service Profit Chain)?
La cadena de servicio y utilidades (Service Profit Chain) es un modelo de Heskett, Sasser y Schlesinger que vincula la calidad del trabajo interno con la satisfacción y retención de los empleados, el valor del servicio que recibe el cliente, su lealtad y, al final, el crecimiento y la rentabilidad. Sirve para diagnosticar en qué eslabón se rompe la creación de valor.
¿Cómo hacer planificación por escenarios en una empresa?
La planificación por escenarios consiste en construir tres o cuatro futuros plausibles y distintos entre sí, a partir de las dos incertidumbres que más afectan a tu negocio, y usarlos para probar si tu estrategia resiste en todos. No busca predecir el futuro, sino preparar decisiones robustas y definir señales tempranas que indiquen cuál futuro se está materializando.