Que la estrategia es elegir qué no hacer significa que una posición competitiva solo existe cuando la empresa renuncia a clientes, productos o actividades incompatibles con ella. Michael Porter llamó a esto trade-offs: elecciones donde hacer más de una cosa obliga a hacer menos de otra. Sin renuncias, la empresa intenta complacer a todos y termina sin una ventaja clara.
Puntos clave
- Michael Porter escribió en 1996 que la esencia de la estrategia es elegir qué no hacer.
- Los trade-offs existen porque las actividades, la imagen y los recursos de una posición son incompatibles con otra.
- Frances Frei y Anne Morriss proponen ser deliberadamente malos en lo que el cliente objetivo valora menos.
- Renunciar duele por la aversión a las pérdidas, un sesgo descrito por Kahneman y Tversky.
- Una renuncia solo es real cuando libera presupuesto, tiempo o talento.
Qué significa que la estrategia es elegir qué no hacer
La frase viene de What Is Strategy?, el artículo que Michael Porter publicó en Harvard Business Review en 1996: «La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer». Su punto es que la ventaja competitiva no surge de hacer todo bien, sino de configurar un conjunto de actividades distinto al de los rivales. Y esa configuración solo es posible si se excluyen otras.
Dicho de otro modo, una estrategia que no deja nada afuera no es una estrategia. Es una descripción de todo lo que una empresa podría hacer si tuviera recursos infinitos, que nunca es el caso.
Por qué existen los trade-offs
Porter explica que los trade-offs, es decir, las disyuntivas en las que ganar en una dimensión implica perder en otra, aparecen por tres razones. Entenderlas ayuda a ver por qué un competidor no puede copiar todo lo que haces sin dañar su propia posición.
- Incoherencia de imagen: una marca no puede ser a la vez la opción más barata y la más exclusiva sin perder credibilidad en ambas.
- Actividades incompatibles: los procesos, equipos y sistemas optimizados para un tipo de cliente funcionan mal para otro.
- Límites de coordinación y control: cuando la empresa intenta todo, la gerencia pierde claridad para priorizar y los equipos reciben señales contradictorias.
El ejemplo clásico y lo que enseña
Porter usa a Southwest Airlines para ilustrar el concepto. La aerolínea eligió vuelos cortos, punto a punto, entre ciudades medianas y aeropuertos secundarios, con una sola clase y sin comidas. Renunció a conexiones, asientos asignados y servicios que las aerolíneas tradicionales consideraban indispensables.
Esas renuncias no eran austeridad por sí misma. Cada una permitía tiempos de rotación más cortos en tierra, mayor uso de los aviones y menores costos. Una aerolínea tradicional que intentara imitarla tendría que desmontar su sistema de conexiones, lo que haría incoherente su propia propuesta. Ese es el valor protector de un trade-off: lo que tú dejas de hacer es lo que tu rival no puede dejar de hacer.
«Lo que un comité se niega a abandonar dice más de su estrategia real que todo lo que promete conquistar.»
Sergio Restrepo, fundador de Criterio Strategy Studio
Ser malo en las cosas correctas
Frances Frei y Anne Morriss llevaron la idea al terreno del servicio en Uncommon Service (2012). Su tesis es que para ser excelente en lo que tu cliente objetivo más valora, debes aceptar ser deliberadamente peor en lo que valora menos. La excelencia en todo es inalcanzable y, además, cara.
Su método práctico consiste en ordenar los atributos del servicio según la importancia que les da el segmento elegido y luego decidir de forma explícita en cuáles se invertirá menos. La renuncia se comunica al cliente para que no la vea como un descuido, sino como parte de la propuesta.
| Tipo de renuncia | Pregunta que responde | Ejemplo de formulación |
|---|---|---|
| De clientes | ¿A quién no vamos a servir prioritariamente? | No perseguimos a grandes corporaciones con licitaciones a la baja |
| De oferta | ¿Qué productos o servicios no ofreceremos? | No fabricamos líneas a la medida en volúmenes pequeños |
| De geografía o canal | ¿Dónde no vamos a estar? | No abrimos tiendas propias fuera de la capital |
| De atributo | ¿En qué seremos deliberadamente peores? | Horario reducido a cambio de atención especializada |
| De actividad | ¿Qué dejamos de hacer internamente? | Tercerizamos la logística para concentrarnos en diseño |
Por qué renunciar cuesta tanto a los equipos directivos
Si la lógica es tan clara, ¿por qué tantas estrategias evitan las renuncias? Una parte de la respuesta es conductual. Daniel Kahneman y Amos Tversky mostraron con la teoría prospectiva (Econometrica, 1979) que las pérdidas pesan psicológicamente más que ganancias equivalentes. Renunciar a un segmento se percibe como una pérdida segura, mientras que el beneficio del foco es futuro e incierto.
A eso se suman el costo hundido, que lleva a defender lo que ya se invirtió, y la política interna, porque cada renuncia afecta el presupuesto o el prestigio de alguna área. Por eso las renuncias no se logran con persuasión, sino con un proceso que las haga explícitas y obligatorias.
Cómo convertir las renuncias en decisiones reales
Una renuncia escrita en un documento pero sin consecuencias en el presupuesto es decorativa. Para que sea real debe liberar algo concreto: dinero, horas de directivos, capacidad de planta o atención comercial. Una regla útil es que cada nueva prioridad se financie, al menos en parte, con lo liberado por una renuncia.
También conviene aplicar la prueba de lo contrario de Roger Martin: si la renuncia que escribiste es algo que ningún competidor sensato haría, no es una renuncia. «No vamos a descuidar la calidad» no excluye nada. «No competiremos en precio en el segmento masivo» sí lo hace.
Un grupo hotelero mediano en Panamá
Un grupo hotelero panameño con cuatro propiedades en la capital y en la costa competía por todo tipo de huésped: turistas de crucero, viajeros de negocios, bodas y grupos corporativos. Cada segmento pedía cosas distintas y el servicio terminaba siendo correcto para todos y memorable para nadie. El comité decidió priorizar al viajero de negocios regional que pasa por Panamá como centro de conexiones y necesita resolver reuniones en pocos días. Las renuncias fueron explícitas: dejar de buscar bodas y grandes eventos, cerrar el salón de banquetes más grande para convertirlo en salas de reunión flexibles y no invertir en piscina nueva en la propiedad urbana. A cambio, el grupo invirtió en registro de entrada y salida a cualquier hora, conectividad de alto nivel y traslados coordinados con los horarios de vuelo. El equipo de ventas recibió una regla simple: no cotizar eventos fuera del perfil elegido.
Errores comunes
- Escribir renuncias sin consecuencias: si no cambian el presupuesto ni la agenda, nadie las toma en serio.
- Renunciar solo a lo que ya no funcionaba: abandonar lo que nadie quería no es una elección estratégica, es limpieza.
- Confundir renuncia con recorte de costos: la renuncia responde a una posición elegida, no a una necesidad de ahorro.
- No comunicar la renuncia al cliente: si el cliente percibe el menor servicio como descuido, la propuesta pierde valor.
- Revertir las renuncias ante la primera oportunidad comercial: la excepción repetida se convierte en la nueva estrategia.
Qué significa que la estrategia es elegir qué no hacer, dentro del ciclo
En Criterio las renuncias son una de las 14 decisiones obligatorias del Master Strategy Canvas y se cierran en la fase Decidir, dentro del bloque Elegir, junto con la aspiración ganadora, dónde competimos, el cliente prioritario, cómo ganar y la economía. Antes de esa fase, en Divergir, la inteligencia artificial ayuda a ampliar las opciones; en Estresar se pone a prueba cada una. Pero ninguna opción pasa a Decidir sin una lista explícita de lo que se deja de hacer y de los recursos que eso libera. La revisión de sesgos incluye de forma específica la aversión a las pérdidas y el costo hundido.
Conclusión
Entender que la estrategia es elegir qué no hacer cambia la conversación del comité. Ya no se trata de sumar oportunidades, sino de decidir qué posición ocupar y qué abandonar para sostenerla. Los trade-offs protegen la ventaja porque obligan a los rivales a elegir. Haz tus renuncias explícitas, conéctalas al presupuesto, comunícalas al cliente y revisa en tu equipo la aversión a las pérdidas que las frena.
Preguntas frecuentes
¿Qué es un trade-off en estrategia?
Un trade-off es una disyuntiva en la que mejorar en una dimensión obliga a empeorar en otra. En estrategia, Michael Porter lo usa para explicar por qué una empresa no puede ocupar todas las posiciones a la vez: las actividades, la imagen y los recursos que sirven para una posición entran en conflicto con los que requiere otra.
¿Renunciar a clientes no reduce las ventas?
A corto plazo puede reducir algunas ventas, sobre todo en segmentos marginales. Pero el objetivo es concentrar recursos donde la empresa puede ganar con mejores márgenes y mayor lealtad. Si la renuncia está bien elegida, los recursos liberados mejoran la propuesta para el cliente prioritario y el resultado agregado suele ser más sano y defendible.
¿Cómo saber a qué debe renunciar mi empresa?
Empieza por definir el cliente prioritario y lo que más valora. Luego revisa qué clientes, productos, canales y actividades consumen recursos sin reforzar esa propuesta. Analiza la rentabilidad por segmento y el costo de servir. Las mejores renuncias son las que liberan recursos significativos y que, además, a un competidor le costaría imitar.
¿Una empresa puede cambiar sus renuncias con el tiempo?
Sí. Las renuncias responden a una estrategia, y si las condiciones del mercado o las capacidades cambian, pueden revisarse. Lo importante es que el cambio sea una decisión deliberada, tomada en una revisión estratégica con evidencia, y no el resultado de excepciones acumuladas cada vez que aparece una oportunidad comercial tentadora.
Sergio Restrepo
Fundador y socio director de Criterio Strategy Studio. Trabaja con juntas directivas y comités ejecutivos en decisiones de estrategia corporativa y competitiva.
Miembro de las juntas directivas de Grupo Monge y Grupo IREX Costa Rica. Profesor visitante en INCAE, ESADE, Georgetown, Wharton Executive Education y Boston University. Autor de Estrategia Aumentada e Irracional, creador de la metodología POINTS® y candidato a DBA en IE Business School.
Fuentes y lecturas recomendadas
- Michael E. Porter (1996). What Is Strategy?. Harvard Business Review.
- Frances Frei y Anne Morriss (2012). Uncommon Service: How to Win by Putting Customers at the Core of Your Business. Harvard Business Review Press.
- Daniel Kahneman y Amos Tversky (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica.
- A. G. Lafley y Roger L. Martin (2013). Playing to Win: How Strategy Really Works. Harvard Business Review Press.
