Para decidir dónde competir y cómo ganar, mapea tu campo de juego por clientes, geografías, ofertas y canales; localiza dónde se concentran las utilidades; evalúa en cada espacio tu derecho a ganar, y elige una lógica de ventaja, costo o diferenciación, coherente con tus capacidades. La decisión solo está completa cuando también nombra los espacios a los que renuncias.
Puntos clave
- Dónde competir se define en varias dimensiones a la vez: cliente, geografía, oferta, canal y etapa de la cadena de valor.
- Un mercado grande no es atractivo si las utilidades se concentran en eslabones donde no participas.
- El derecho a ganar depende de capacidades y activos que ya tienes o puedes construir con credibilidad.
- Cómo ganar exige elegir una lógica de ventaja clara y aceptar las renuncias que implica.
- La prueba final es la coherencia: el campo elegido, la forma de ganar y las capacidades deben reforzarse entre sí.
Dónde competir y cómo ganar: las dos decisiones centrales de la estrategia
Decidir dónde competir y cómo ganar es el núcleo de cualquier estrategia. A. G. Lafley y Roger L. Martin las colocaron en el centro de su modelo en Playing to Win (2013), pero la idea es anterior. Michael E. Porter, en «What Is Strategy?» (Harvard Business Review, 1996), sostuvo que una posición estratégica se define por las necesidades que eliges atender y las actividades que haces de forma distinta para atenderlas.
Las dos decisiones son inseparables. Un campo de juego atractivo donde no tienes forma de ganar es una trampa. Una gran forma de ganar aplicada a un campo sin utilidades es un desperdicio. El trabajo estratégico consiste en encontrar el punto donde ambas se encuentran.
Las dimensiones del campo de juego
El error más común es definir el campo de juego en una sola dimensión, normalmente geográfica. Un buen mapa combina varias, porque la ventaja suele nacer en intersecciones específicas: un tipo de cliente, en cierta región, a través de un canal particular.
| Dimensión | Pregunta que responde | Ejemplo de elección |
|---|---|---|
| Cliente | ¿A qué segmentos y con qué necesidad servimos? | Pymes exportadoras con ventas en dólares |
| Geografía | ¿En qué países, regiones o ciudades? | Corredor Santo Domingo y Santiago de los Caballeros |
| Oferta | ¿Qué categorías de producto o servicio? | Financiamiento de capital de trabajo y cobertura cambiaria |
| Canal | ¿Cómo llegamos al cliente? | Ejecutivos especializados y plataforma digital |
| Etapa de la cadena | ¿Qué parte de la cadena de valor hacemos nosotros? | Originación y relación; procesamiento tercerizado |
Dónde está el dinero: fondos de utilidad
Orit Gadiesh y James L. Gilbert, en «Profit Pools: A Fresh Look at Strategy» (Harvard Business Review, 1998), mostraron que las utilidades de una industria rara vez se reparten de forma proporcional a los ingresos. Un eslabón puede concentrar buena parte de las ventas y una parte menor de las ganancias, o al revés.
Antes de elegir dónde competir, estima cómo se distribuyen las utilidades por segmento, canal y eslabón de la cadena. No necesitas precisión contable: basta con un orden de magnitud bien razonado. Esa estimación suele revelar que los espacios más visibles, donde todos compiten, no son los más rentables.
«Elegir dónde competir es fácil cuando todo parece posible; la estrategia empieza el día en que dices en voz alta a quién no vas a servir.»
Sergio Restrepo, fundador de Criterio Strategy Studio
Cómo evaluar tu derecho a ganar
El atractivo de un espacio es solo la mitad del análisis. La otra mitad es tu derecho a ganar: la combinación de capacidades, activos, relaciones y reputación que te permitiría servir ese espacio mejor que los demás. Jay B. Barney, en «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage» (Journal of Management, 1991), ofrece un criterio útil: los recursos generan ventaja sostenible cuando son valiosos, raros, difíciles de imitar y están bien aprovechados por la organización.
Chris Zook y James Allen, en Profit from the Core (2001), agregan una advertencia práctica: las empresas suelen sobrestimar su capacidad para ganar lejos de su núcleo. Cada paso de distancia respecto del cliente, la capacidad o el canal actual reduce la probabilidad de éxito. Eso no prohíbe moverse, pero exige más evidencia.
- Atractivo alto y derecho a ganar alto: candidatos prioritarios.
- Atractivo alto y derecho a ganar bajo: solo con un plan creíble para construir capacidades.
- Atractivo bajo y derecho a ganar alto: defender con eficiencia o salir con orden.
- Atractivo bajo y derecho a ganar bajo: renunciar.
Elegir la lógica para ganar
Porter describió en Competitive Strategy (1980) dos grandes formas de ventaja: costo más bajo o diferenciación que permite cobrar más. Ambas pueden aplicarse a un mercado amplio o a un nicho. Lo que no funciona es quedarse a mitad de camino, sin la estructura de costos del líder en costo ni el valor percibido del diferenciado.
Para que la lógica sea concreta, formúlala desde el cliente elegido: por qué nos preferirá frente a su segunda mejor alternativa. Si la respuesta incluye más de dos razones, probablemente todavía no elegiste. Las personas deciden con base en pocos atributos que les importan emocionalmente y luego construyen la justificación racional, así que una propuesta con foco es más fácil de recordar y de elegir.
La prueba de coherencia
Una vez elegidos el campo y la forma de ganar, haz tres preguntas. ¿Las capacidades que tienes o vas a construir sirven a ambos? ¿Las actividades se refuerzan entre sí o compiten por recursos? ¿Los sistemas de gestión, como incentivos y presupuestos, empujan en la misma dirección?
Si alguna respuesta es negativa, la decisión no está terminada. Vuelve atrás y ajusta. Es preferible un campo de juego más estrecho que puedas dominar que uno amplio donde la propuesta se diluye.
Paso a paso
- Dibuja el mapa del campo de juegoCombina al menos tres dimensiones, como cliente, geografía y canal, y marca dónde participas hoy, dónde participan tus competidores y qué espacios nadie atiende bien.
- Estima los fondos de utilidadPara cada espacio relevante, estima el tamaño y el margen aproximado. Busca dónde se concentra la ganancia de la industria y cómo está cambiando.
- Evalúa tu derecho a ganarCalifica en cada espacio tus capacidades, activos y reputación frente a los mejores competidores. Pide calificaciones individuales antes de discutirlas para reducir el sesgo de optimismo.
- Formula dos o tres combinaciones posiblesUne campos de juego atractivos con lógicas de ventaja creíbles. Cada combinación debe describir al cliente elegido y por qué te preferirá.
- Nombra las renunciasPara cada combinación, escribe explícitamente qué segmentos, geografías, productos y canales dejarás de atender o atenderás con mínimo esfuerzo.
- Aplica la prueba de coherencia y decideVerifica que capacidades, actividades y sistemas de gestión se refuercen. Elige la combinación con mejor ajuste y define las señales que te dirán si estabas en lo correcto.
Un banco mediano en República Dominicana
Un banco mediano dominicano compite en todos los segmentos frente a entidades mucho más grandes y su rentabilidad se estanca. El equipo mapea el campo por cliente, región y producto y estima los fondos de utilidad. Descubre que el crédito de consumo masivo, donde concentra esfuerzo comercial, tiene márgenes presionados por la competencia, mientras que las pymes exportadoras y del sector turismo en el corredor norte reciben un servicio genérico de los grandes bancos. Al evaluar su derecho a ganar, el banco reconoce relaciones sólidas con empresarios de Santiago y experiencia en operaciones en dólares. Elige competir en pymes con ingresos en divisas, con una lógica de diferenciación basada en rapidez de aprobación y asesoría cambiaria. Renuncia a campañas masivas de tarjetas y reduce su presencia en zonas sin densidad empresarial. Luego ajusta incentivos de ejecutivos hacia cartera pyme sana y define como señal la participación en ese segmento.
Errores comunes
- Definir el campo de juego solo por geografía: la ventaja suele estar en la intersección de cliente, oferta y canal.
- Confundir tamaño con atractivo: un mercado grande puede tener utilidades escasas o concentradas en otro eslabón.
- Sobrestimar el derecho a ganar: los equipos tienden a calificar sus capacidades con optimismo, sobre todo lejos del núcleo.
- Formular cómo ganar con adjetivos genéricos: «excelencia» o «innovación» no explican por qué el cliente cambiaría.
- Omitir las renuncias: si no hay nada que dejes de hacer, no hubo una elección.
- Decidir sin revisar sistemas de gestión: incentivos contrarios anulan la mejor elección de posicionamiento.
Cómo decidir dónde competir y cómo ganar, dentro del ciclo
En Criterio estas decisiones se toman en la fase Decidir, después de que las opciones se generaron en Divergir y se sometieron a escenarios y premortems en Estresar. Cada directivo califica de forma independiente el atractivo y su derecho a ganar en cada espacio antes del debate, para que no domine la voz con más jerarquía. La IA ayuda a estimar fondos de utilidad con información pública y a revisar la coherencia de cada combinación. Lo elegido se registra en las casillas de dónde competimos, cliente prioritario, cómo ganar, renuncias y economía del Master Strategy Canvas.
Conclusión
Decidir dónde competir y cómo ganar es elegir el punto exacto donde un espacio atractivo se cruza con tu capacidad real para ganarlo. Mapea el campo en varias dimensiones, sigue el rastro de las utilidades, evalúa tu derecho a ganar con honestidad y formula una lógica de ventaja desde el cliente elegido. Termina el trabajo nombrando tus renuncias y verificando la coherencia con capacidades y sistemas. Sin esas dos piezas, la decisión todavía no está tomada.
Preguntas frecuentes
¿Qué significa «derecho a ganar» en estrategia?
Es la razón concreta por la que tu empresa podría servir un espacio de mercado mejor que sus competidores. Se basa en capacidades, activos, relaciones, reputación o costos que ya tienes o que puedes construir con credibilidad. Si no puedes explicar esa razón en una o dos frases, probablemente todavía no tienes derecho a ganar en ese espacio.
¿Es mejor competir en un nicho o en el mercado amplio?
Depende de tu derecho a ganar y de cómo se distribuyen las utilidades. Un nicho permite concentrar recursos y diferenciarte, pero limita el crecimiento. El mercado amplio ofrece escala, pero exige ventajas de costo o marca que pocos tienen. Lo que suele fracasar es intentar servir al mercado amplio con los recursos de un competidor de nicho.
¿Qué son los fondos de utilidad?
Es el concepto que Orit Gadiesh y James Gilbert propusieron en 1998 para describir cómo se distribuyen las ganancias totales de una industria entre sus segmentos, canales y eslabones de la cadena de valor. Analizarlos ayuda a ver que los espacios con más ingresos no siempre son los más rentables y a orientar la decisión de dónde competir.
¿Cada cuánto conviene revisar dónde competimos?
Las decisiones de dónde competir y cómo ganar son de largo plazo, así que no deberían cambiar cada año. Lo que sí conviene revisar con frecuencia, por ejemplo cada trimestre, son las señales que indican si los supuestos se cumplen: comportamiento de los segmentos elegidos, movimientos de competidores y evolución de los márgenes.
Sergio Restrepo
Fundador y socio director de Criterio Strategy Studio. Trabaja con juntas directivas y comités ejecutivos en decisiones de estrategia corporativa y competitiva.
Miembro de las juntas directivas de Grupo Monge y Grupo IREX Costa Rica. Profesor visitante en INCAE, ESADE, Georgetown, Wharton Executive Education y Boston University. Autor de Estrategia Aumentada e Irracional, creador de la metodología POINTS® y candidato a DBA en IE Business School.
Fuentes y lecturas recomendadas
- Michael E. Porter (1996). What Is Strategy?. Harvard Business Review.
- A. G. Lafley y Roger L. Martin (2013). Playing to Win: How Strategy Really Works. Harvard Business Review Press.
- Orit Gadiesh y James L. Gilbert (1998). Profit Pools: A Fresh Look at Strategy. Harvard Business Review.
- Chris Zook y James Allen (2001). Profit from the Core. Harvard Business School Press.
- Jay B. Barney (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management.
