Playing to Win es el modelo de A. G. Lafley y Roger L. Martin que define la estrategia como cinco decisiones integradas: cuál es la aspiración ganadora, dónde jugar, cómo ganar, qué capacidades se necesitan y qué sistemas de gestión las sostienen. Se llama cascada porque cada decisión condiciona a la siguiente y debe ser coherente con todas las demás.
Puntos clave
- Para Lafley y Martin, la estrategia es un conjunto integrado de elecciones que posiciona a la empresa para ganar, no un plan de actividades.
- Dónde jugar y cómo ganar son el corazón del modelo y deben decidirse juntos.
- La cascada se recorre de arriba abajo y de abajo arriba hasta que las cinco decisiones encajen.
- Cada unidad de negocio, categoría o función puede tener su propia cascada anidada en la corporativa.
- El modelo se complementa con la pregunta «qué tendría que ser cierto» para elegir entre opciones.
¿Qué es el modelo Playing to Win?
Playing to Win es el marco que A. G. Lafley, exdirector general de Procter & Gamble, y Roger L. Martin, exdecano de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto, publicaron en 2013 en el libro Playing to Win: How Strategy Really Works. Recoge el método que ambos usaron durante años en esa empresa.
Su definición de estrategia es precisa: un conjunto integrado de elecciones que posiciona a la empresa de forma única en su industria para crear una ventaja sostenible y un valor superior frente a la competencia. La palabra clave es «elecciones». Un documento lleno de metas, proyectos y presupuestos sin decisiones de fondo no es una estrategia.
Martin profundizó esa crítica en «The Big Lie of Strategic Planning» (Harvard Business Review, 2014), donde distingue la planeación, que busca controlar lo que la empresa ya sabe hacer, de la estrategia, que implica apostar bajo incertidumbre.
Las cinco decisiones de la cascada
El modelo se organiza en cinco preguntas. Cada una tiene un propósito propio y un error típico que conviene anticipar.
| Decisión | Qué responde | Error típico |
|---|---|---|
| Aspiración ganadora | Para qué existimos y qué significa ganar, con definición medible | Una frase inspiradora sin criterio para saber si se cumple |
| Dónde jugar | Qué clientes, geografías, categorías, canales y etapas de la cadena atendemos | Querer estar en todas partes por miedo a perder ventas |
| Cómo ganar | Por qué los clientes elegidos nos preferirán frente a la competencia | Prometer calidad, servicio y precio a la vez sin renuncias |
| Capacidades necesarias | Qué actividades debemos hacer de forma superior y cómo se refuerzan entre sí | Listar todas las capacidades deseables en lugar de las críticas |
| Sistemas de gestión | Qué estructuras, indicadores, presupuestos y procesos de talento sostienen las decisiones | Mantener los sistemas viejos y esperar resultados nuevos |
Por qué dónde jugar y cómo ganar van juntos
El núcleo del modelo es la pareja formada por dónde jugar y cómo ganar. Una decisión de dónde jugar sin una forma creíble de ganar es una apuesta a ciegas. Una forma de ganar sin un campo de juego definido se diluye porque intenta servir a todos.
Para cómo ganar, Lafley y Martin retoman las dos lógicas que Michael E. Porter describió en Competitive Strategy (1980): liderazgo en costos o diferenciación. Lo que agregan es la insistencia en la coherencia. Un mismo campo de juego puede ganarse de formas distintas, pero cada forma exige capacidades y sistemas diferentes.
«Una cascada bien hecha no se mide por lo que promete, sino por la cantidad de oportunidades atractivas que el equipo tuvo el valor de dejar pasar.»
Sergio Restrepo, fundador de Criterio Strategy Studio
Una cascada que se recorre en ambos sentidos
Aunque el nombre sugiere una secuencia de arriba abajo, el modelo funciona de forma iterativa. Puedes partir de una aspiración y luego descubrir, al revisar capacidades, que no tienes cómo ganar en el campo elegido. En ese caso subes de nuevo y ajustas dónde jugar.
Además, las cascadas se anidan. La corporación tiene la suya, cada unidad de negocio la propia y cada categoría o función otra más. La cascada de una unidad toma como contexto las decisiones de la corporativa. Esto permite que la estrategia llegue a la operación sin convertirse en una lista genérica de objetivos.
En la práctica, conviene que cada directivo pueda explicar en dos minutos las cinco decisiones de su nivel y cómo se conectan con las del nivel superior.
Capacidades y sistemas: donde la estrategia se vuelve real
Las capacidades son el conjunto de actividades que, combinadas, permiten ganar donde se eligió jugar. Lafley y Martin usan los mapas de sistemas de actividades de Porter para mostrar cómo esas capacidades se refuerzan entre sí. Una ventaja basada en un sistema de actividades es más difícil de copiar que una basada en una sola actividad.
Los sistemas de gestión son el último eslabón y el que más se descuida. Si la empresa decide competir por servicio técnico, pero sus vendedores cobran comisión solo por volumen, la estrategia se rompe en la nómina. Revisar presupuestos, indicadores, estructura e incentivos es parte de la estrategia, no un trámite posterior.
Cómo se elige entre opciones dentro del modelo
El libro propone que cada combinación de dónde jugar y cómo ganar es una posibilidad que compite con otras. Para decidir entre ellas, A. G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin y Nicolaj Siggelkow describieron en «Bringing Science to the Art of Strategy» (Harvard Business Review, 2012) un proceso que reemplaza la pregunta «qué deberíamos hacer» por «qué tendría que ser cierto para que esta opción fuera la correcta».
Ese giro cambia el debate. En lugar de discutir opiniones, el equipo identifica las condiciones críticas de cada opción y diseña pruebas para verificarlas. El resultado es una decisión respaldada por evidencia y un compromiso más sólido de quienes participaron.
Un fabricante de pinturas en México
Un fabricante mediano de pinturas en Guadalajara vende a ferreterías, constructoras y grandes cadenas de mejoramiento del hogar, con márgenes cada vez menores. Al aplicar la cascada define como aspiración ser la marca preferida por los pintores profesionales del occidente del país, medida por participación en ese segmento. En dónde jugar decide concentrarse en pintores profesionales y pequeños contratistas, a través de ferreterías especializadas, y reducir su presencia en grandes cadenas. En cómo ganar elige diferenciación: rendimiento por litro, asesoría técnica en obra y entrega rápida en ferretería. Las capacidades críticas son un equipo de asesores técnicos, formulaciones de alto rendimiento y una red de distribución ágil. Al revisar los sistemas de gestión, descubre que su fuerza de ventas cobra por volumen a cadenas, así que rediseña los incentivos hacia la recompra de pintores y la cobertura de ferreterías. La cascada completa cabe en una página.
Errores comunes
- Redactar una aspiración que no permite saber si se está ganando: sin definición medible, no orienta decisiones.
- Elegir dónde jugar por exclusión débil: decir que se atiende a «todos los segmentos rentables» no es una elección.
- Definir cómo ganar con adjetivos: «calidad y servicio» no explica por qué el cliente elegiría a la empresa.
- Tratar la cascada como un formulario de una sola pasada: las decisiones deben iterar hasta encajar.
- Dejar los sistemas de gestión para después: incentivos y presupuestos contradictorios anulan las decisiones superiores.
- Copiar la cascada corporativa en cada unidad: cada nivel debe tomar decisiones propias dentro de su contexto.
Qué es el modelo Playing to Win y su cascada de decisiones, dentro del ciclo
Las cinco decisiones de Playing to Win están integradas en el Master Strategy Canvas de Criterio, que las amplía a catorce. La aspiración ganadora, dónde competimos, cómo ganar, las renuncias y la economía forman el bloque Elegir; las capacidades y el modelo operativo pertenecen al bloque Construir. El trabajo central ocurre en la fase Decidir, después de que las opciones fueron generadas en Divergir y sometidas a pruebas en Estresar. Antes del debate, cada directivo registra su elección de forma independiente. La IA ayuda a revisar la coherencia entre las casillas, pero la decisión final la toma el equipo.
Conclusión
Playing to Win te da una estructura clara para pasar de un plan de actividades a una estrategia real: cinco decisiones integradas, con dónde jugar y cómo ganar en el centro. Su fuerza está en la coherencia entre niveles y en la disposición a renunciar. Recorre la cascada en ambos sentidos hasta que las decisiones encajen, revisa los sistemas de gestión con la misma seriedad que la aspiración y usa la pregunta «qué tendría que ser cierto» para elegir entre opciones.
Preguntas frecuentes
¿Quiénes crearon el modelo Playing to Win?
A. G. Lafley, quien dirigió Procter & Gamble, y Roger L. Martin, académico y exdecano de la Rotman School of Management. Trabajaron juntos durante años en la estrategia de esa empresa y publicaron el modelo en 2013 en el libro Playing to Win: How Strategy Really Works, editado por Harvard Business Review Press.
¿Qué diferencia hay entre Playing to Win y un plan estratégico tradicional?
Un plan estratégico tradicional suele ser una lista de objetivos, iniciativas y presupuestos. Playing to Win exige cinco decisiones integradas sobre dónde competir y cómo ganar, con renuncias explícitas. El plan puede derivarse de la cascada, pero no la reemplaza. Sin esas decisiones, el plan solo organiza actividades sin ventaja competitiva clara.
¿Se puede aplicar Playing to Win en una pyme?
Sí. El modelo es independiente del tamaño de la empresa. En una pyme la cascada suele ser más simple, porque hay una sola unidad de negocio, pero las preguntas son las mismas. De hecho, en empresas pequeñas la disciplina de elegir dónde no jugar es todavía más importante, porque los recursos para dispersarse son menores.
¿Qué significa «qué tendría que ser cierto» en Playing to Win?
Es la pregunta que Lafley y Martin proponen para elegir entre opciones. En lugar de discutir cuál es la mejor, el equipo enumera las condiciones que deberían cumplirse para que cada opción fuera correcta: sobre clientes, competidores, costos y capacidades. Luego identifica las más dudosas y diseña pruebas para verificarlas antes de decidir.
Sergio Restrepo
Fundador y socio director de Criterio Strategy Studio. Trabaja con juntas directivas y comités ejecutivos en decisiones de estrategia corporativa y competitiva.
Miembro de las juntas directivas de Grupo Monge y Grupo IREX Costa Rica. Profesor visitante en INCAE, ESADE, Georgetown, Wharton Executive Education y Boston University. Autor de Estrategia Aumentada e Irracional, creador de la metodología POINTS® y candidato a DBA en IE Business School.
Fuentes y lecturas recomendadas
- A. G. Lafley y Roger L. Martin (2013). Playing to Win: How Strategy Really Works. Harvard Business Review Press.
- A. G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin y Nicolaj Siggelkow (2012). Bringing Science to the Art of Strategy. Harvard Business Review.
- Roger L. Martin (2014). The Big Lie of Strategic Planning. Harvard Business Review.
- Michael E. Porter (1980). Competitive Strategy. Free Press.
