No del todo. La IA puede hacer partes valiosas de la estrategia de una empresa, como sintetizar información, generar opciones y evaluarlas con criterios explícitos. Lo que no puede hacer es definir el problema con tu contexto privado, asumir el compromiso de las renuncias ni responder por las consecuencias. Una estrategia que cualquier competidor obtiene con la misma herramienta no es una ventaja.
Puntos clave
- La pregunta útil no es si la IA puede hacer la estrategia, sino qué partes del trabajo estratégico hace mejor que tu equipo.
- En el núcleo de Rumelt, la IA aporta mucho a las acciones coherentes, algo al diagnóstico y poco a la decisión de la política guía.
- Si la estrategia sale de una herramienta disponible para todos, no es rara ni difícil de imitar, condiciones de la ventaja según Barney.
- Una estrategia requiere compromiso de recursos y de personas, y ese compromiso no se puede delegar a un modelo.
¿Puede la IA hacer la estrategia de una empresa por sí sola?
La respuesta corta es que la IA puede producir un documento que parece una estrategia en minutos. Si le das datos de tu empresa y tu industria, devolverá diagnóstico, opciones y un plan razonable. El problema es que razonable no es lo mismo que ganador.
Michael Porter, en «What Is Strategy?» (Harvard Business Review, 1996), distinguió la eficacia operativa, hacer lo mismo mejor, de la estrategia, hacer cosas distintas o de forma distinta. Un modelo entrenado con información pública tiende a recomendar las prácticas que otros ya conocen. Eso puede mejorar tu eficacia operativa, pero difícilmente te diferencia.
Lo que la evidencia sí respalda
No hay que subestimar la herramienta. Csaszar, Ketkar y Kim (Strategy Science, 2024) encontraron que modelos de lenguaje generan y evalúan propuestas de negocio con calidad comparable a la de emprendedores e inversionistas en los escenarios que estudiaron. Doshi y coautores (Strategic Management Journal, 2025) reportaron que evaluaciones agregadas de IA se acercan al juicio de expertos.
Csaszar, Lee, Zemsky y Zenger (Strategy Science, 2026) ofrecen un criterio para ordenar el debate: la IA avanza en las tareas estratégicas donde su desempeño puede medirse. Evaluar opciones contra una rúbrica es medible. Decidir qué aspiración vale la pena para una organización concreta, mucho menos.
El núcleo de la estrategia, pieza por pieza
Richard Rumelt, en «Good Strategy Bad Strategy» (2011), define el núcleo de una buena estrategia con tres elementos: un diagnóstico que explica el desafío, una política guía que indica cómo enfrentarlo y un conjunto de acciones coherentes. Revisarlos uno a uno muestra dónde la IA ayuda y dónde no.
| Elemento del núcleo | Qué puede hacer la IA | Qué sigue siendo humano |
|---|---|---|
| Diagnóstico | Sintetizar datos, entrevistas y tendencias; proponer hipótesis | Nombrar el desafío central con información privada y política interna |
| Política guía | Generar alternativas y evaluarlas con criterios | Elegir una, aceptar sus renuncias y asumir el riesgo |
| Acciones coherentes | Detallar iniciativas, detectar inconsistencias, simular secuencias | Asignar recursos y personas, sostener el compromiso |
«La IA puede escribir una estrategia perfecta para el promedio de tu industria. Tu trabajo es decidir por qué no vas a ser el promedio.»
Sergio Restrepo, fundador de Criterio Strategy Studio
El argumento de la ventaja: lo que todos pueden obtener no diferencia
Jay Barney, en «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage» (Journal of Management, 1991), planteó que una ventaja sostenible nace de recursos valiosos, raros y difíciles de imitar. Una herramienta de IA a la que tu competidor accede con la misma suscripción no es rara. Si ambos le hacen preguntas parecidas, obtendrán respuestas parecidas.
Doshi y Hauser (Science Advances, 2024) documentaron precisamente esa tendencia: la IA mejora la creatividad individual, pero reduce la diversidad colectiva de las ideas. La diferencia, entonces, no está en la herramienta, sino en lo que tú le aportas: datos propios, conocimiento del cliente, capacidades y la disposición a elegir algo que otros no se atreven a elegir.
Compromiso, legitimidad y responsabilidad
Una estrategia no es solo un análisis correcto. Es un compromiso que reasigna presupuestos, cambia carreras y cierra opciones. Las personas que deben ejecutarla necesitan entender por qué se eligió y quién respondió por ello. Un comité que dice «lo recomendó la IA» pierde legitimidad ante su organización y ante su junta directiva.
Desde la economía conductual hay otro matiz: las personas deciden con la emoción y justifican después. Un documento generado sin la participación del equipo produce poca apropiación. La ejecución depende de que los responsables sientan la estrategia como propia.
Una división del trabajo razonable
La forma más productiva de pensar la pregunta es dividir el trabajo según el tipo de tarea. Las tareas de volumen y de crítica se benefician mucho de la IA. Las tareas de juicio, contexto y compromiso se benefician del equipo, apoyado por un facilitador que diseñe el proceso.
- Delegar con verificación: síntesis de información, benchmarking, generación de alternativas, borradores.
- Usar como segunda opinión: evaluación con rúbricas, premortem, simulación de reacciones de competidores.
- No delegar: definición del problema, elección de renuncias, aspiración, asignación final de recursos.
Una exportadora de cacao fino en Ecuador
Una exportadora ecuatoriana de cacao fino de aroma pidió a una herramienta de IA una estrategia de crecimiento. El resultado fue coherente: diversificar mercados, agregar valor con chocolate propio, certificaciones de sostenibilidad y venta directa por internet. Era exactamente lo que cualquier otra exportadora habría recibido. Cuando el equipo trabajó el diagnóstico por su cuenta, apareció algo que el modelo no podía saber: la empresa tenía relaciones de muchos años con asociaciones de pequeños productores en Manabí y Esmeraldas y registros de trazabilidad por finca que ningún competidor local había sistematizado. La tensión real no era encontrar más mercados, sino que su ventaja de origen no se veía en el precio. Con ese encuadre, la IA volvió a ser útil: generó opciones para monetizar la trazabilidad con chocolateros especializados de Europa y Asia, y evaluó cada una con criterios definidos por el comité. La elección, renunciar a vender a granel a intermediarios, la tomó el equipo.
Errores comunes
- Pedirle a la IA una estrategia completa y adoptarla, obteniendo lo mismo que cualquier competidor podría obtener.
- Descartar la IA por completo y renunciar a su valor para generar opciones y someterlas a crítica.
- No aportar información propia, con lo cual el modelo solo puede responder con promedios de la industria.
- Usar la recomendación de la IA como escudo para no asumir la responsabilidad de una renuncia difícil.
- Excluir al equipo del proceso y luego sorprenderse de la baja apropiación en la ejecución.
Puede la inteligencia artificial hacer la estrategia de una empresa, dentro del ciclo
En Criterio la respuesta a esta pregunta está en la fase Decidir. Antes, la IA trabajó con intensidad en Divergir y Estresar: generó opciones, simuló competidores y evaluó alternativas con rúbricas agregadas. En Decidir, cada directivo registra su elección y su razonamiento de forma independiente antes del debate, revisamos los diez sesgos de nuestra capa conductual y el comité completa las decisiones de elegir del Master Strategy Canvas: aspiración ganadora, dónde competimos, renuncias, cliente prioritario, cómo ganar y economía. La IA puede señalar inconsistencias entre esas decisiones. Elegir queda en el equipo, porque es el equipo el que responderá por ellas. Siempre con consultor.
Conclusión
La IA puede hacer buena parte del trabajo que rodea a la estrategia de una empresa: sintetizar, generar, evaluar y criticar. No puede hacer la parte que define una estrategia: elegir con información propia, aceptar renuncias y comprometer a la organización. Úsala para ampliar opciones y mejorar el debate, aporta lo que solo tú sabes y deja la decisión en el equipo que responderá por ella. Ahí sigue estando la ventaja.
Preguntas frecuentes
¿Una pyme sin consultores puede usar solo IA para su estrategia?
Puede usarla con buen provecho si sigue un proceso: escribir el problema sin IA, aportar información propia, pedir opciones desde perspectivas distintas y evaluarlas con criterios explícitos. Conviene sumar al menos una mirada externa, como un asesor o un miembro de junta, que cuestione los supuestos que la herramienta no conoce.
¿La IA puede predecir qué estrategia tendrá éxito?
No con certeza. Puede estimar qué opciones cumplen mejor ciertos criterios y señalar riesgos, pero el éxito depende de la ejecución, de reacciones de competidores y de eventos que nadie anticipa. Trata sus evaluaciones como un pronóstico más, compáralo con el de tu equipo y revisa ambos con los resultados.
¿Qué pasa si mi competidor usa la misma IA?
Obtendrá recomendaciones parecidas a las tuyas si ambos aportan información similar. Por eso la ventaja no viene de usar IA, sino de lo que le das: datos propios, conocimiento del cliente y capacidades únicas, y de tu disposición a tomar decisiones que otros evitan por riesgo o por comodidad.
¿Qué tareas de estrategia conviene automatizar primero?
Las de volumen y medibles: síntesis de reportes de mercado, comparación de competidores, generación de alternativas y revisión de coherencia entre iniciativas. Son tareas donde puedes verificar la calidad del resultado. Deja para después, o para siempre en manos humanas, las que dependen de juicio y compromiso.
Sergio Restrepo
Fundador y socio director de Criterio Strategy Studio. Trabaja con juntas directivas y comités ejecutivos en decisiones de estrategia corporativa y competitiva.
Miembro de las juntas directivas de Grupo Monge y Grupo IREX Costa Rica. Profesor visitante en INCAE, ESADE, Georgetown, Wharton Executive Education y Boston University. Autor de Estrategia Aumentada e Irracional, creador de la metodología POINTS® y candidato a DBA en IE Business School.
Fuentes y lecturas recomendadas
- Michael E. Porter (1996). What Is Strategy?. Harvard Business Review.
- Richard P. Rumelt (2011). Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Crown Business.
- Jay B. Barney (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management.
- Felipe A. Csaszar, Harsh Ketkar y Hyunjin Kim (2024). Artificial Intelligence and Strategic Decision-Making: Evidence from Entrepreneurs and Investors. Strategy Science.
- Anil R. Doshi y Oliver P. Hauser (2024). Generative AI enhances individual creativity but reduces the collective diversity of novel content. Science Advances.
- Csaszar, F. A., Ketkar, H. y Kim, H. (2024). Artificial intelligence and strategic decision-making: Evidence from entrepreneurs and investors. Strategy Science, 9(4).
