Para comunicar la estrategia de forma que todos la entiendan, condénsala en una declaración breve con objetivo, alcance y ventaja; tradúcela a decisiones concretas por nivel; repítela en los rituales de gestión, y mide la comprensión preguntando a las personas qué harían distinto. Comunicar no es presentar: es lograr que cada equipo pueda elegir sin pedir permiso.
Puntos clave
- Una estrategia que no cabe en un párrafo todavía no está terminada, y por eso no se puede comunicar.
- La declaración de Collis y Rukstad obliga a nombrar objetivo, alcance y ventaja en unas 35 palabras.
- Cada nivel necesita su traducción: qué cambia en sus decisiones, no qué dice la presentación.
- La comprensión se mide con preguntas de decisión, no con encuestas de satisfacción sobre el evento de lanzamiento.
¿Por qué cuesta tanto comunicar la estrategia?
La mayoría de los problemas para comunicar la estrategia no son de comunicación. Son de diseño. Si el documento final tiene 40 prioridades, ninguna campaña interna logrará que alguien sepa qué hacer el lunes.
Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull, en «Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It» (Harvard Business Review, 2015), describen cómo los gerentes intermedios suelen saber cuáles son las prioridades pero no cómo se conectan entre sí ni con las de otras áreas. El síntoma no es ignorancia: es falta de un hilo que dé coherencia.
Hay además un sesgo conocido, la maldición del conocimiento, que Chip y Dan Heath popularizaron en «Made to Stick» (2007). Quien diseñó la estrategia ya no recuerda cómo era no saberla, y comunica en abstracto lo que para él es obvio.
La declaración de estrategia: objetivo, alcance y ventaja
David Collis y Michael Rukstad propusieron en «Can You Say What Your Strategy Is?» (Harvard Business Review, 2008) que toda empresa debería poder expresar su estrategia en unas 35 palabras. Esa frase contiene tres elementos y su ausencia delata una estrategia incompleta.
La prueba es sencilla: si dos directores escriben la declaración por separado y salen frases distintas, el problema no está en el área de comunicación interna.
| Elemento | Pregunta que responde | Error típico |
|---|---|---|
| Objetivo | ¿Qué resultado único y medible buscamos y para cuándo? | Escribir una aspiración genérica como «ser líderes» |
| Alcance | ¿Qué clientes, geografías y ofertas sí y cuáles no? | No declarar ninguna renuncia |
| Ventaja | ¿Por qué el cliente nos elegirá a nosotros y no a otro? | Confundir ventaja con atributo de higiene, como «calidad» |
Traducir la estrategia a decisiones por nivel
Una misma estrategia se lee distinto en la junta, en la gerencia de una sucursal y en un centro de llamadas. El trabajo consiste en traducir, no en repetir. Cada nivel necesita saber qué decisiones cambian en su ámbito y qué ya no debe hacer.
El concepto militar de intención del comandante, que los Heath también recogen, ayuda aquí. Se comunica el propósito y el resultado buscado para que, cuando el plan choque con la realidad, la persona pueda improvisar en la dirección correcta. En la tradición japonesa de hoshin kanri, el mismo principio se llama catchball: los objetivos bajan, los equipos responden con cómo los lograrían y la propuesta sube de nuevo hasta acordarse.
- Junta y comité ejecutivo: apuestas, renuncias y riesgos que se aceptan.
- Gerencias: qué segmentos, canales o productos ganan o pierden recursos.
- Supervisores: qué comportamientos se priorizan en el día a día.
- Primera línea: qué hacer cuando un cliente pide algo que la estrategia descarta.
«Si tu equipo necesita una presentación para recordar la estrategia, no tienes un problema de comunicación: tienes una estrategia que todavía no eligió.»
Sergio Restrepo, fundador de Criterio Strategy Studio
El mensaje: concreto, con contraste y con una historia
Los Heath resumen lo que hace memorable una idea en seis rasgos: simple, inesperada, concreta, creíble, emocional y con historia. Para estrategia, los más útiles son concreción y contraste. «Priorizamos al cliente pyme exportador sobre el consumidor masivo» se recuerda; «buscamos crecimiento rentable» no.
Desde la economía conductual, conviene recordar que las personas deciden primero con la emoción y justifican después. Un dato sin una situación reconocible no mueve conducta. Acompaña cada elección con un caso de cliente, real o ilustrativo, que muestre qué gana y qué pierde la empresa con esa decisión.
Repetición en los rituales de gestión, no en eventos
El lanzamiento anual con video y camisetas produce recuerdo de corto plazo. La estrategia se entiende cuando aparece en el comité semanal, en la asignación de presupuesto y en la evaluación de desempeño. Cada decisión de recursos es un acto de comunicación más potente que cualquier presentación.
Robert Kaplan y David Norton, en «The Execution Premium» (2008), insisten en conectar la estrategia con las reuniones operativas y con reuniones periódicas específicas de revisión estratégica. Si en la agenda solo se discute el mes, el mensaje implícito es que la estrategia no importa.
Cómo medir si la estrategia se entendió
No preguntes «¿conoces la estrategia?». Pregunta algo que exija aplicarla: «Un distribuidor grande pide un descuento fuera de política para un producto que vamos a discontinuar. ¿Qué haces?». Las respuestas muestran si la persona entiende las renuncias.
Una práctica útil es pedir a una muestra de gerentes que escriban, sin consultar, las tres prioridades de la empresa y qué dejaron de hacer por ellas. La dispersión de respuestas es tu indicador de alineación.
Paso a paso
- Escribe la declaraciónRedacta la estrategia en unas 35 palabras con objetivo, alcance y ventaja. Si no puedes, vuelve a las decisiones antes de comunicar.
- Valida con escritura independientePide a cada miembro del comité que la escriba por separado y compara. Resuelve las diferencias antes de que lleguen a los equipos.
- Traduce por nivelPara cada área, define tres decisiones que cambian y una cosa que dejará de hacerse. Usa catchball para que los equipos devuelvan su versión.
- Construye la historiaAcompaña cada elección con un caso de cliente concreto que muestre el antes y el después.
- Inserta en los ritualesAgrega la estrategia como punto fijo en comités, presupuestos y evaluaciones. Que cada asignación de recursos cite la prioridad que la justifica.
- Mide la comprensiónAplica preguntas de decisión cada trimestre y ajusta el mensaje donde la dispersión sea mayor.
Un operador logístico en Colombia
Un operador logístico con sedes en Bogotá, Medellín y Barranquilla decidió concentrarse en distribución refrigerada para farmacéuticas y dejar de competir por carga general de bajo margen. La primera versión comunicada fue una presentación de 60 láminas. Tres meses después, los comerciales seguían cotizando carga seca porque cumplía la meta de volumen. El comité reescribió la estrategia en una frase: «Ser el operador de cadena de frío más confiable para laboratorios en la región Andina, sin competir por carga general, gracias a trazabilidad de temperatura en tiempo real». Luego tradujo la frase por nivel: los comerciales recibieron un cambio en la fórmula de comisiones; los jefes de bodega, un tablero de excursiones de temperatura; y el centro de atención, un guion para derivar solicitudes de carga seca a aliados. La pregunta trimestral de comprensión pasó a ser: «¿Qué haces si un cliente histórico pide un despacho de carga seca urgente?». Las respuestas mostraron dónde el mensaje seguía sin llegar.
Errores comunes
- Comunicar antes de decidir: si la estrategia no tiene renuncias claras, ningún mensaje la hará comprensible.
- Confundir volumen con claridad: más láminas y más eventos no producen más entendimiento.
- Usar el mismo mensaje para todos los niveles: cada audiencia necesita saber qué cambia en sus propias decisiones.
- Dejar los incentivos intactos: si las comisiones premian lo que la estrategia descarta, el mensaje real es el de las comisiones.
- Medir asistencia o satisfacción con el evento en lugar de la capacidad de aplicar la estrategia a un caso concreto.
Cómo comunicar la estrategia para que todos la entiendan, dentro del ciclo
En Criterio la comunicación se prepara en la fase Construir, pero se origina antes. El Master Strategy Canvas obliga a escribir renuncias, cliente prioritario y cómo ganar en una sola página, y de ahí sale la declaración breve. Antes de comunicar, cada miembro del comité escribe su versión de forma independiente; las diferencias se discuten como un hallazgo y no como un detalle de redacción. Luego traducimos el bloque Construir, es decir sistema de actividades, capacidades y modelo operativo, a decisiones por nivel. La IA puede ayudar a producir versiones del mensaje para distintas audiencias, pero el equipo decide cuál es fiel a lo que eligió.
Conclusión
Comunicar la estrategia no es un ejercicio de mercadeo interno sino la prueba final de que la estrategia está bien diseñada. Empieza con una declaración breve que nombre objetivo, alcance y ventaja; tradúcela a decisiones concretas por nivel; repítela en cada asignación de recursos, y mide la comprensión con casos reales. Cuando una persona de primera línea sabe qué hacer ante una situación que nadie previó, la estrategia está comunicada.
Preguntas frecuentes
¿Cuántas prioridades estratégicas se pueden comunicar a la vez?
No hay un número mágico respaldado por evidencia, pero la práctica sugiere pocas: tres a cinco prioridades que se puedan recordar sin apoyo. Más importante que el número es que estén conectadas por una lógica común y que cada una tenga claro qué se deja de hacer para sostenerla.
¿Se debe compartir toda la estrategia con todos los empleados?
Comparte la lógica y las elecciones, no necesariamente cada detalle sensible, como adquisiciones en estudio o cifras confidenciales. La primera línea necesita entender a qué cliente se prioriza y qué no se hace, porque es allí donde se toman miles de pequeñas decisiones que sostienen o erosionan la estrategia.
¿Quién debe comunicar la estrategia: el gerente general o recursos humanos?
El gerente general y su equipo directo son los dueños del mensaje, porque la credibilidad viene de quien asigna recursos. Recursos humanos y comunicación interna diseñan los canales y apoyan la traducción. Cada jefe debe poder explicarla a su equipo con sus propias palabras y ejemplos de su área.
¿Cada cuánto hay que volver a comunicar la estrategia?
Continuamente, a través de los rituales de gestión: comités, presupuestos y evaluaciones. Además, conviene un mensaje explícito cada vez que la estrategia se ajusta tras una revisión, explicando qué cambió, qué se mantiene y qué aprendimos. El silencio después del lanzamiento suele interpretarse como abandono.
Sergio Restrepo
Fundador y socio director de Criterio Strategy Studio. Trabaja con juntas directivas y comités ejecutivos en decisiones de estrategia corporativa y competitiva.
Miembro de las juntas directivas de Grupo Monge y Grupo IREX Costa Rica. Profesor visitante en INCAE, ESADE, Georgetown, Wharton Executive Education y Boston University. Autor de Estrategia Aumentada e Irracional, creador de la metodología POINTS® y candidato a DBA en IE Business School.
Fuentes y lecturas recomendadas
- David J. Collis y Michael G. Rukstad (2008). Can You Say What Your Strategy Is?. Harvard Business Review.
- Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull (2015). Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It. Harvard Business Review.
- Chip Heath y Dan Heath (2007). Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die. Random House.
- Robert S. Kaplan y David P. Norton (2008). The Execution Premium. Harvard Business Press.
